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Mit 7 Fragen bringst du dein Projekt ins Ziel

von | 01.04.2019

Kommst du mit deinem Projekt ans Ziel? Oder stolperst du unterwegs und bleibst liegen? Schon beim Start entscheidet sich: Hat dein Projekt genug Schwung? Hast du das passende Team im Rücken? Passt die Ausrüstung?

Wenn du zum Start diese 7 Themen klar hast, hat dein Projekt das Zeug zum Sieg. Egal, ob du agil oder herkömmlich unterwegs bist.

 

    Projekte kosten. Geld und Zeit. Und Nerven. Das alles behältst du im Griff, wenn du dir vor der eigentlichen Projektarbeit 7 Fragen stellst. Und nur, wenn du alle Antworten klar hast, solltest du starten.

    Es ist wie beim Joggen

    Es ist kein Marathon, den ich laufe. Da genügt es, wenn ich Joggingschuhe nach dem Preis auswähle. So dachte ich.  Erst stellte ich den Zusammenhang auch gar nicht her: Immer häufiger schmerzten nach dem Laufen meine Beine. Irgendwann bekam ich dann von einem Freund den Tipp, doch mal meinen Laufstil analysieren zu lassen. Das Ergebnis war auch für mich deutlich: Die Kameraanalyse auf dem Laufband ließ mich andere Schuhe kaufen. Mit einem Keil, der meine Beine beim Laufen leicht nach außen drehte. Kurzum: Nach zwei Wochen waren die Schmerzen weg. Dauerhaft. Lektion gelernt: Hätte ich die Laufanalyse gleich machen lassen und 30 Euro mehr investiert, hätte ich mir über Monate Schmerzen erspart. Und ich hätte nicht in (für mich) unbrauchbare Laufschuhe investiert.

    In über 30 Jahren Projektarbeit habe ich längst gelernt, was ich beim Joggen erst erfahren musste: Je später wir Fehler beseitigen, desto schmerzhafter wird es. Und manchmal geht das auch gar nicht mehr.

    Fehlerkosten steigen exponentiell. Einen bei der Projektplanung erkannten Fehler können wir für wenige Euro (oder Zeiteinheiten) beseitigen. Entdecken wir den Fehler erst später, hat sich der Aufwand für die Fehlerbeseitigung vervielfacht. 

    Das kostet die Fehlerbeseitigung

    • im Rahmen der Projektplanung: Faktor 1
    • im Laufe des Projekts: Faktor 10 – 100
    • nach Projektabschluss: Faktor 1.000

    (Quelle: “rule of ten” oder “Zehnerregel” – Mit jeder Stufe der Wertschöpfung verzehnfachen sich die Fehlerkosten.) 

    Um Projekte gut an den Start zu bringen, nutzte ich 7 Fragen. Die Fragen helfen mir, das Projekt vollständig zu erfassen. Sie schaffen Klarheit, geben Struktur und sorgen für Erfolg. Und sie sorgen dafür, dass Fehlerkosten gering bleiben.

     

    1. Warum wird das Projekt durchgeführt?

    Wer nicht weiß, warum es genau dieses Projekt geben soll, der sollte die Finger davon lassen. Der spürt den Schmerz nicht, den das Projekt heilen soll. Der wird sich nicht so engagieren, wie es für den Erfolg notwendig ist.

    Jedes Projekt muss zum Ziel haben, den Ist-Zustand zu verbessern. Den Status quo auf ein neues Level zu heben. Dort wo nichts weh tut, braucht es auch keinen Arzt der heilt.

    Deshalb frage dich auch:

    • Welches Problem löst das Projekt?
    • Warum ist das ein Problem?
    • Für wen ist das ein Problem?

    Es geht darum, die Gründe für das Projekt greifbar zu machen. Zu erkennen, wem der aktuelle Zustand weh tut. Mit den Antworten bekommst du das Problem klar und findest die Leute, die du als Mitstreiter brauchst. Binde sie ein auf dem weiteren Weg.

    Kläre auch, ob dieses Projekt das einzige ist, das die Situation verändern soll. Wenn es andere, parallele Aktivitäten gibt, werden diese gegenseitig konkurrieren. Bei den Ressourcen und bei den Zielen.

     

    2. Woran erkenne ich, dass das Projekt erfolgreich abgeschlossen ist?

    Gehe dich in die Zukunft. Was sind die Kriterien, die dir und der Welt zeigen werden, dass das Projekt erfolgreich beendet ist.

    Hier geht es darum, den (künftigen) Zielzustand zu erfassen. Klar und greifbar. Diese Zustandsbeschreibung

    • enthält die (wichtigsten) Abnahmekriterien,
    • gibt eine Terminaussage (bis wann der Zielzustand erreicht werden soll),
    • ist (Teil) im Lastenheft und
    • beschreibt den Nutzen, der sich aus der Zielerreichung ergibt.

    In einem Technik-Projekt ging es kürzlich darum, “alte Technik aus dem Netz zu bringen“. Die Frage nach dem Zielzustand hat den Projektbeteiligten geholfen, den “wahren” Kerz des Projekts zu beschreiben. Schnell war klar, dass “Stecker ziehen” keine Option ist, weil es darum geht “die bestehenden Kunden bei unveränderten Leistungsmerkmalen weiter zu versorgen”.

    Die Antwort geben Auftraggeber und Projektleiter zusammen. Sie ist wesentlicher Teil des Projektauftrags.

     

    3. Wer profitiert vom Projekt(erfolg)?

    Mit dieser Frage findest du den Auftraggeber. Denn nur wer vom Erfolg des Projekts profitiert, der wird sich engagieren. Der wird das Projekt unterstützen und begleiten.

    Vielleicht gibt es auch mehrere Profiteure. Umso besser. Denn umso leichter wird es, die notwendigen Ressourcen zusammenzukriegen (das Thema der 4. Frage).

    Unterscheide dabei

    • interne Profiteure und
    • externe Profiteure.

    Der interne Nutznieser wird schnell gefunden sein,  denn ihm liegt an dem Projekt. Er wird dafür sorgen, dass es endlich losgeht.

    Doch es lohnt, externe Profiteure zu suchen und zu benennen!

    • Wie profitiert der (externe) Kunde vom Projekterfolg?
    • Wer ist dieser externe Kunde überhaupt?

    Denn es gilt: Gibt es keinen (externen) Kunden, der vom Projekt profitiert, dann sollten wir nochmal innehalten und klären: Brauchen wir dieses Projekt wirklich? Beschäftigen wir uns mit dem Projekt nur mit uns selbst?

    Und weil der externe Kunde selten (direkt) als Auftraggeber ins Projekt eingebunden ist, gilt: Er braucht einen Vertreter. Einen Advokat, der die Stimme des Kunden erhebt und vertritt.

    Erfolgreiche Projekte schaffen es, den externen und den internen Kunden in der Rolle des Auftraggebers zu vereinen.

     

    4. Wer stellt die Ressourcen?

    Ohne Zeit, Geld und helfende Händen wird es nicht laufen. Es braucht schon zwei verschlossene Augen, um beim Hausbau den Bagger zu bestellen, ohne Plan, wie Fenster und Heizung beschafft werden sollen.

    Von Vorteil ist, wenn der Auftraggeber im Projekt einen großen Teil der benötigten Ressourcen verantwortet. Das hält die (Entscheidungs-) Wege kurz und motiviert, die Ressourcen effektiv in das Projekt einzubringen.

    Doch meist braucht es mehr. Zeit und Geld, das der Auftraggeber nicht selbst verantwortet. Um das zu stemmen, sind weitere Unterstützer notwendig.

    • C-Level, Geschäftsführung
    • Budgetverantwortliche
    • Linienorganisation und -verantwortliche
    • IT
    • HR und BR
    • Einkauf

    Unterstützung ist von vielen Seiten notwendig. Sei es ideell, finanziell oder durch den Support, der im Laufe des Projekts gefordert ist.

    Wer sich vom Start weg Gedanken macht, wer – zu Beginn oder auch später – einen  Beitrag zum Projekterfolg leisten muss, der gewinnt

    • ein realistisches Bild von der Komplexität des Projekts,
    • Unterstützer, die sich eingebunden fühlen und
    • einen Überblick über die vorhandenen bzw. fehlenden Ressourcen.

    Der gewonnene Überblick ermöglicht einen ersten Kassensturz:

    Ist sichergestellt, dass der Nutzen des Projekts den Ressourcenaufwand übersteigt?

    Ich kenne etliche Projekte, da steht der zum Projektstart prognostizierte Ressourceneinsatz in keinem Verhältnis zum Nutzen. Da werden Projekte aufgesetzt, die sich niemals auszahlen werden. Bitte nicht falsch verstehen: Der Nutzen lässt sich nicht immer finanziell berechnen. Auch Projekte, die die Unternehmensstrategie oder rechtliche Forderungen umsetzen, sind zu bewerten. Doch wenn wir an dieser Stelle feststellen, dass wir uns die Umsetzung nicht leisten können, brauchen wir einen anderen Weg. Das heißt nicht, dass wir das Ziel nicht erreichen. Sondern nur, dass dieser Weg keinen Erfolg verspricht.

    Oft ist es der Overhead, sind es organisatorische “Gewohnheiten”, die den Ressourceneinsatz expodieren lassen. Hier gilt: Flache Hierarchien und Entscheidungswege schonen Projektressourcen!

    So wie Projekte oft unnötig aufgebläht werden, so gibt es auch den anderen Irrweg: “Vergessen” wir, was und wen wir für den Projekterfolg brauchen, wird uns unterwegs die Luft (das Geld, die Zeit, die Unterstützung) ausgehen.

    Als sinnvoll hat sich herausgestellt, Ressourcen und Zusagen schriftlich und transparent festzuhalten. Das gibt einen Überblick und sorgt für Verbindlichkeit. Bei den Projektverantwortlichen und den Ressourcengebern.

     

    5. Welches Wissen brauche ich im Projekt?

    Um größere und komplexe Projekte erfolgreich zu machen, braucht es vielfältiges (Spezial-) Wissen. Oft nur temporär. Um ganz spezielle Fragestellungen zu lösen.

    Es lohnt, wenn wir uns zum Projektstart darüber im Klaren sind, welches Wissen wir für den Projekterfolg brauchen.

    • Was bringt das Projektteam ein?
    • Was brauchen wir temporär?
    • Wie können wir Wissenslücken schließen?

    Hire for attitude, rent for skills.

    Wir tun gut daran, das Team auf Basis der persönlichen Einstellungen (zum Projekt) zusammenzustellen. Wissen, das dann noch fehlt, kann sich das Team aneignen. Oder – und das ist oft der günstigere Weg – zukaufen. Den Spezialisten auf Zeit.

    Wenn wir unsere Wissenslücken frühzeitig erkennen, können wir diese direkt berücksichtigen. Indem wir sicherstellen, dass wir

    • Spezialisten (intern oder extern) identifizieren, die unsere Wissenslücken überbrücken und
    • Kosten für dieses Spezialwissen einplanen (4. Frage).

     

    6. Wer entscheidet?

    Allen Beteiligten muss klar sein, wie Entscheidungen im Projekt getroffen werden. Gerade die Antwort auf diese Frage entscheidet über den Erfolg oder Misserfolg im Projekt.

    Lange und aufwendige Entscheidungswege bremsen – oft bis zum Projekt-Stillstand.

    Agile Projekte geben maximale Entscheidungskompetenz in das Projekt selbst. Dort gibt es klare Verantwortlichkeiten. Und jeder Verantwortliche ist befugt und beauftragt, zu entscheiden.

    Werden dagegen Entscheidungen außerhalb des Projektteams getroffen (z. B. im Lenkungsausschuss oder von Linienmanagern) führt dies dazu, dass das Projekt(team) für den Projekterfolg nicht mehr verantwortlich ist. Denn:

    Wer entscheidet, trägt die Verantwortung.

    In der Praxis ist es oft anders: Da wird im Projekt zu viel Zeit darauf verwendet, bunte “Entscheidungsvorlagen” – meist in PowerPoint – zu erstellen. Entscheidungen werden damit an Dritte deligiert. Der Lenkungsausschuss oder die Linienmanager entscheiden über die nächsten Schritte im Projekt. Wohin das führt?

    • Dem Projektteam wird die Verantwortung für den Projekterfolg entrissen.
    • Außenstehende treffen Entscheidungen, die im Projekt(team) besser aufgehoben sind.
    • Die Motivation im (Projekt-) Team geht verloren, weil über die Köpfe im Projekt hinweg entschieden wird.

    Damit Entscheidungen im Projekt getroffen werden (können), braucht es Regeln. Wenige und klare Regeln. Die maximale Entscheidungskompetenz muss im Projekt bleiben.

    Doch es wird Fälle geben, da können Entscheidungen nicht mehr im Projekt selbst getroffen werden. Dort, wo die Verantwortung außerhalb des Projekts liegt. Das sind Eskalationen, für die es Unterstützung von Außen braucht.

    • Wenn sich der äußere (Projekt-) Rahmen verändert.
    • Wenn Ressourcen fehlen oder nicht reichen.

    Dann sind Gremien (Management Board, Lenkungsausschuss) gefordert. Diesen Gremien obliegt es, den Weg für die Projektarbeit (wieder) freizuräumen. Dazu formuliert das Projektteam den Arbeitsauftrag. Dieser wird mit dem Gremium diskutiert und eventuell – in Diskussion mit dem Projekt – angepasst. Das Ergebnis geht dann als neuer Input bzw. Rahmen zurück ins Projekt.

    Maximale Entscheidungskompetenz hält das Projekt agil. Das sicher Erfolg.

     

    7. Was fehlt?

    Die wichtigste Frage. Dir Regelschleife für den Projekterfolg. Eine Frage, die wir uns immer wieder stellen müssen. Weil klar ist: Die Welt ändert sich. Außerhalb des Projekts und auch im Projekt selbst. Es geht darum, zu reflektieren. Risiken zu erkennen.

    Es lohnt, die Frage “Was fehlt?” gerade mit Bedenkenträgern kurz vor Projektstart zu diskutieren, sofern noch nicht eingebunden:

    • Geschäftsführung
      Passen Projektziel und Vorgehen zur Unternehmensstrategie?
    • HR und BR
      Werden Mitarbeiterbelange hinreichend berücksichtigt?
    • Wirtschaftsausschuss und Controlling
      Sichert das Projekt den Unternehmenserfolg?
    • Weitere, vom Projekt betroffene Organisationseinheiten
      Haben wir deren Belange passend berücksichtigt?

    Vielleicht gibt es ja doch noch Themen, die wir bisher übersehen haben?

    Tun sich neue Erkenntnisse auf, entscheiden Auftraggeber und Projektleiter darüber, wie damit umzugehen ist.

    • Sind die neuen Themen so erheblich, dass wir uns die Zeit für eine neue Schleife nehmen (und damit den Projektstart verzögern)?
    • Können wir die Themen nebenbei bearbeitet und in das (an-)laufende Projekt integriert werden? Wer kümmert sich darum?
    • Nehmen wir die Bedenken zwar zur Kenntnis, bleiben jedoch bei unseren bisherigen Planungen? Haben wir darüber mit den Bedenkenträgern gesprochen?

    Wichtig ist, alle geäußerten Bedenken ernsthaft aufzunehmen. Sie auch schriftlich und transparent festzuhalten. Das schafft Verbindlichkeit (Wir wussten davon!) und Vertrauen (Die Bedenkenträger sehen, dass wir sie aufgenommen haben.). Wir können jederzeit auf die Themen zurückgreifen. Sie (doch noch) aufnehmen. Und im Rückblick lernen wir, Bedenken noch passender zu berücksichtigen.

     

    Leg’ los!

    Abhängig von Größe und Komplexität des Projekts, lassen sich alle 7 Fragen zügig beantworten. Innerhalb von Stunden, mindestens innerhalb von wenigen Tagen. Die Zeit ist lohnend investiert.

    1. Warum wird das Projekt durchgeführt?
    2. Woran erkenne ich, dass das Projekt erfolgreich abgeschlossen ist?
    3. Wer profitiert vom Projekt(erfolg)?
    4. Wer stellt die Ressourcen?
    5. Welches Wissen brauche ich im Projekt?
    6. Wer entscheidet?
    7. Was fehlt?

    Hast du alle Antworten klar, kannst du (selbst-)bewusst mit dem Projekt starten.

    Du kannst sofort starten. Deine Briefe digitalisieren. Mein Online-Kurs "Papierlos mit Evernote" zeigt dir den Weg.

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