Früher nannten wir es flexibel

von | 23.07.2022 | Kulturwandel, Organisation

Agil oder flexibel. Was ist der Unterschied?

Ehrlich gesagt, kann ich es nicht mehr hören: Alles hat jetzt agil zu sein. Unsere Softwarentwicklung, die Projektleitung, die Führung, ja sogar wir selbst. Doch was soll sich durch dieses agiles Handeln eigentlich ändern? Ich habe mich auf eine Spurensuche begeben.

Buzzword-Bingo

Kaum ein Vortrag, keine Besprechung und keine aktuelle Management-Literatur kommt ohne dieses Wort aus. Alles heute hat agil zu sein. Wer agil auf seine Bingo-Karte setzt, kann sich sicher sein, dass das Wort – mehr als einmal – genannt wird.

Agilität scheint etwas Neuartiges zu sein. Etwas, das es vorher im Arbeitsleben noch gar nicht gab. Und etwas, das wir heute unbedingt benötigen. Denn nur wer agil arbeitet, agil führt, agil handelt und denkt, so wird uns in Seminaren und von Kolonnen an Beratern suggeriert, hat heute noch Platz in Unternehmen und die Chance am Leben zu bleiben.

Das mag schon stimmen. Doch neu ist agiles Vorgehen, Denken und Handeln keineswegs. Schon immer standen wir vor Herausforderungen, die uns abverlangt haben, flexibel darauf zu reagieren. Nur die von uns, die geistig und körperlich wendig unterwegs waren, haben überlebt. Das war schon so, als wir noch als Jäger und Sammler unterwegs waren. Und auch die Zeit der Industrialisierung hat uns Wendigkeit, Flexibilität und Agilität abverlangt. Anfangs mussten wir lernen, vor dem Säbelzahntiger davonzulaufen und die Felder zu bestellen. Später, mit der Erfindung der Dampfmaschine, wurde unsere Arbeit kleinteiliger und zunehmend unterstützt von mechanischen Geräten.

An vielen Ecken wird uns heute agiles Arbeiten als etwas völlig Neues und Notwendiges verkauft. Berater und Agilitätscoaches meinen, uns erklären zu müssen, dass sie etwas Einzigartiges entdeckt haben, womit sich die Probleme unserer Zeit lösen lassen. Doch ganz so neu und einzigartig ist es keineswegs, agil zu sein. Vorher nannten wir es nur anders.

Der Duden macht keinen echten Unterschied

Beim Blick in das große deutsche Wörterbuch, den Duden, fallen die Unterschiede bei der Zuschreibung recht marginal aus:

  • Flexibel bedeutet „an veränderte Umstände anpassungsfähig, bei Entscheidungen wendig.“
  • Agil bedeutet „von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig.“

Ob flexibel oder agil: Im Kern geht es darum, zu erkennen, was vorherrscht, was sich verändert oder was gebraucht wird. Um dann passend darauf zu reagieren.

Am Ende ist es unerheblich, ob wir lieber flexibel oder agil sind. Hauptsache, wir erkennen Herausforderungen, reagieren passend darauf und geben uns nicht zufrieden mit dem Status quo.

Mit Unsicherheit zu Leben lernen

Mir selbst fällt es unheimlich schwer, nicht zu wissen, was sich hinter einer Kurve verbirgt. Ich will wissen, was auf mich zukommt, um mich vorbereiten zu können, um passend zu reagieren.

Doch so wenig wir – sogar auf vertrauten Wegen – vorhersagen können, was uns diesmal hinter der nächsten Kurve erwartet, so wenig können wir vorausschauen auf das, was uns täglich im Business erwartet.

Spätestens seit der Coronapandemie, dem Ukrainekrieg und der Gasknappheit müssen wir akzeptieren, dass wir nicht wissen, worauf wir uns bereits Morgen neu einstellen, worauf wir angemessen reagieren müssen.

Keiner von uns kann die Zukunft prognostizieren. Das zeigen nicht nur die aktuellen Krisen. Das zeigt auch und immer deutlicher die Arbeit der Controller. Nicht, dass ich meine, Controlling sei komplett überflüssig. Doch Controlling verlässt dort den Boden des Möglichen, wo man glaubt, beim Blick in den Rückspiegel zu wissen, was sich hinter der nächsten Kurve befindet.

Bereits vor vier Jahren, Mitte 2018, habe ich in einem Artikel auf diesen Fehlglauben hingewiesen. Noch bevor die meisten von uns Corona kannten, von der Lage der Ukraine wussten oder sich vorstellen konnten, dass Gas in Deutschland in den nächsten Jahren einmal knapp werden könnte, habe ich mich mit dem Thema auseinandergesetzt.

In meinem Beitrag zeigte ich 2018 die Herausforderungen unserer Zeit auf: Führung und Mitarbeitende müssen lernen, mit Unsicherheit umzugehen. Dabei helfen weder 10-Jahres-Pläne noch große Exceltapeten.1

Risiken annehmen und Fehler zulassen

Das finanziell größte private Projekt, das ich bisher angegangen bin, war der Bau unseres Hauses zur Jahrtausendwende. Weil ich zuvor täglich mit unterschiedlichen Baugewerken (in deutlich größerem Umfang) zu tun hatte, glaubte ich, so einen Hausbau ohne Weiteres stemmen zu können. Ich brachte also einiges an Bau-Projekterfahrung und eine Menge geliehenes Geld in unser Familienvorhaben ein. Wir holten uns einen erfahrenen Architekten an die Hand, der uns die Baupläne zeichnete und sicherstellte, dass wir alle behördlichen Auflagen erfüllen. Er half uns, die großen Gewerke auszuschreiben und die passenden Firmen dafür zu finden. Um alles andere wollten wir uns selbst kümmern.

Mit meiner damals bereits vorhandenen Projekterfahrung wusste ich nicht nur, wie so ein Bauprojekt aufzusetzen, zu begleiten und erfolgreich abzuschließen ist. Ich wusste auch, dass jedes Projekt Risiken birgt und es – auch für den Bau des x-ten Hauses – keine Blaupause gibt, die sicherstellt, dass alles nach Plan verläuft.

Projektmanagement ist Risikomanagement

Jedes Projekt ist einmalig und verläuft anders, als wir es uns – auch bei noch so guter Planung – ausgemalt haben. Das weiß jeder gute Projektleiter. Und das wissen auch wir aus unserer täglichen Praxis. Und dabei denke ich nicht zuerst an den Berliner Flughafen, den Stuttgarter Bahnhof oder die Hamburger Elbphilharmonie. Zuerst kommt mir da unser normaler Alltag in den Sinn: Die Anreise zum Familienurlaub, die sich ungeplant verzögert und das Sommerfest, das wir im Verein organisieren und zu dem viel mehr Besucher kommen, als wir Bratwürste eingekauft haben.

Noch viel häufiger, das weiß ich mittlerweile, sind es die Erfahrungen, die wir in unserem Job täglich machen: Die Einführung der seit Monaten angekündigten neuen Software, die sich immer wieder verzögert und schließlich mit viel weniger Funktionen kommt, als gewünscht. Oder die Urlaubsplanung, die wir gemeinsam abgestimmt haben, die dann aber wackelt, weil zwei Kolleg:innen krank werden. Oder der Workshop, den wir toll vorbereitet haben, der dann aber ganz anders verläuft, weil die Teilnehmer heute andere Bedürfnisse haben.

Wir brauchen mehr Fehler

Gut erinnere ich noch ein Gespräch, das ich vor Jahren mit dem Geschäftsführer eines Unternehmens geführt habe, für das ich das Beschwerdemanagement aufgebaut habe. Als ich dem promovierten Kaufmann erklärte, dass es mein Ziel ist, mehr Beschwerden zu generieren, signalisierte er mir, dass er komplett anderer Meinung sei. Im weiteren Gespräch konnte ich meine Sicht darlegen: Jede Kundenbeschwerde deutet auf einen Fehler hin, den das Unternehmen – wenigstens aus Kundensicht – gemacht hat. Es muss das Ziel jedes Unternehmens sein, all diese Unzufriedenheit und vermeintlichen Fehler zu erfahren. Da nützt es nicht, die Tore zu schließen, E-Mail-Adressen für Beschwerden zu verstecken oder Telefonhotlines endlos zu gestalten. Denn jede Beschwerde zeigt Verbesserungsbedarf auf. Sei es, dass tatsächlich ein Fehler passiert ist, zum Beispiel weil ein Produkt falsch geliefert wurde oder es sich um einen Mangel nur aus Kundensicht handelt, so wie der Internetanschluss, der wegen einer schlechten WLAN-Verbindung zu Hause nicht richtig performt.

Wichtig ist, dass wir zulassen, dass uns Kunden, Kolleg:innen und Freund:innen erzählen, was – zumindest aus deren Sicht – schiefläuft. Dass wir auf Fehler hingewiesen werden, diese erkennen und dann entscheiden können, wie wir damit umgehen wollen.

Wir brauchen eine Fehlerkultur, die zulässt, über Dinge zu sprechen, die schiefgelaufen sind. Eine Kultur, die Verantwortliche kennt, nicht um sie abzustrafen, sondern um ihnen den Arbeitsraum zu geben, Dinge beim nächsten Mal besser zu machen.

Wir sind heute nicht mehr in der Lage, risikolos unsere Zukunft zu planen. Deshalb müssen wir Risiken annehmen und Fehler zulassen.

Agil und flexibel.
Agil und flexibel.

Flexibel und agil

Risiken annehmen und Fehler zulassen führt dazu, dass wir situativ vorausschauend agieren. Der Stein, der heute hinter der Kurve auf der Straße auftaucht, muss aufgehoben, beiseite geschoben oder mitgenommen werden. Je nachdem, was gerade am besten passt. Dabei hilft kein Blick in den Rückspiegel, wenn wir dort nur Sand erkennen. Weil wir auf Sand anders reagieren müssen, als auf einen Stein.

Unsere Erfahrung und der Austausch mit anderen Menschen hilft uns, Lösungen zu finden, die passen. Dabei wird sich im Rückblick nicht jede Lösung als beste Lösung herausstellen. Fehler zu machen, gehört nunmal dazu. Wenn wir das akzeptieren und zulassen, kommen wir nicht nur leichter durch unser Leben und die Herausforderungen im (Business-) Alltag. Wir lernen auch dazu und erfahren, wie hilfreich es ist, aus unterschiedlichen Perspektiven auf ein Problem zu blicken.

Werte helfen

Wir dürfen uns nicht aufhalten mit Prinzipienreiterei und Richtlinienhörigkeit. Das soll nicht heißen, dass wir ohne Grundsätze und Gesetze leben und handeln sollten. Anarchie ist damit nicht gemeint. Doch wenn Prinzipien und Richtlinien dazu führen, dass wir uns mehr mit dem Nebensächlichen aufhalten, als Probleme zu lösen, Kunden zu helfen und Mehrwert zu schaffen, dann läuft etwas falsch. Wir müssen erkennen, wo Regeln helfen und wo sie schaden. Manchmal kann es eben richtig sein, bei Rot eine Ampel zu überqueren. Nämlich dann, wenn der Nutzen den Regelbruch rechtfertigt. Zum Beispiel, weil wir jemandem zu Hilfe eilen, der gestürzt ist.

Richtschnur können unsere Werte sein. Die tief in uns verwurzelten Überzeugungen, unsere Haltung und Bedürfnisse. Diese Werte geben uns eine Richtung vor, sie spiegeln unser Ich und helfen uns authentisch zu bleiben. Wenn uns das Leben mit Fragen und Herausforderungen konfrontiert, sind es unsere Werte, die uns zeigen, was richtig und zu tun ist.

Noch etwas ist wichtig, wenn wir auf Werte blicken. Nämlich die Tatsache, dass Werte individuell sind. Abhängig von unserer Kultur, familiären Prägung und unserer Persönlichkeit, haben sich unsere Werte entwickelt. In Gruppen und Teams gibt es Werteschnittmengen. Diese Schnittmengen ist es, die uns ein Gefühl von Zugehörigkeit, gemeinsamen Zielen und Zusammenhalt geben. Gleichzeitig muss uns bewusst sein, dass es kaum einen Menschen gibt, dessen Werte zu einhundert Prozent deckungsgleich sind mit den unsrigen. Das ist Herausforderung und Inspiration zugleich.

Ob agil oder flexibel: Hauptsache wendig

Kommen wir wieder zurück zur Ausgangsfrage, ob wir heute wirklich alles agil gestalten müssen und zurück zu der Frage, ob wir für viel Geld Agilitätsberater und -coaches engagieren müssen. Nein, das ist nicht die Lösung.

Schon immer mussten wir flexibel auf Herausforderungen reagieren. Noch nie war es uns Menschen möglich, die Zukunft vorherzusagen. Mit Unsicherheit müssen wir umgehen. Im Privaten ebenso wie im Job.

Was sich verändert hat, ist die Geschwindigkeit, mit der Veränderungen auf uns einprasseln. Waren unsere Vorfahren über Jahrhunderte von Beruf Jäger und Sammler, so sind die Berufe, die unsere Kinder heute erlernen, sicher nicht mehr die, mit denen sie in Rente gehen (wenn es diese dann überhaupt noch gibt).

Was uns hilft, sind weniger die klugen Ratschläge von Außenstehenden. Viel hilfreicher für uns und die Arbeit in unseren Teams sind gemeinsame Werte, Offenheit und die Bereitschaft, agil und flexibel auf Herausforderungen zu reagieren. Ganz ohne Wortklauberei. Deshalb:

Lasst uns wendig bleiben.





  1. Der 10-Jahres-Plan ist der Agilität ihr Tod

Methoden + Werkzeuge zur Selbstorganisation

Wie es gelingt, die eigene Arbeit im Homeoffice zu organisieren, darüber habe ich ein Buch geschrieben.

Es geht um Methoden, die dich fokussiert und produktiv arbeiten lassen.
Und um Werkzeuge, die dir helfen,
Termine, Aufgaben und Informationen zu strukturieren und zu bewältigen.

Meine Erfahrung und mein Wissen aus über 25 Jahren Projekt-, Führungserfahrung und mobilem Arbeiten habe ich in diesem Praxisbuch zusammengebracht.

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