Remote Work und Homeoffice sind aus unserem Arbeitsalltag nicht mehr wegzudenken. Seit der Coronapandemie ist der Arbeitsplatz in unseren Wohnungen fest verankert. Neben der Zusammenarbeit in den Büros ist die Online-Einwahl von zu Hause mittlerweile genauso üblich, wie die Zusammenarbeit ganzer Teams unabhängig von ihrem Wohn- und Arbeitsort.

Als Begriff für diese neue Form der Zusammenarbeit hat sich Remote Work etabliert. Dabei beschreibt Remote Work nur unzureichend, worauf es bei der neuen, verteilten Zusammenarbeit wirklich ankommt.

Remote Work ist mehr als Heimarbeit

Der Google Translator übersetzt Remote Work mit Heimarbeit. Das traf während der Corona-Lockdowns für viele von uns zu. Wir waren mehr oder weniger freiwillig zu Hause eingesperrt und nur mittels Notebook und Internet mit unseren Arbeitgebern verbunden. Gearbeitet wurde im Wohnzimmer statt im Büro.

Mittlerweile haben wir, hoffentlich dauerhaft, die Pandemie hinter uns gelassen – zumindest so weit, dass wir uns wieder treffen und außerhalb unserer Wohnungen arbeiten können.

Viele von uns nutzen dazu wieder das Büro als Arbeitsort, oft tageweise, selten an fünf Tagen der Woche. Nach zwei Jahren mehr oder weniger Remote Work, sehnen wir uns danach, die Webcam gegen ein persönliches Treffen Vorort einzutauschen.

Remote Work in der wörtlichen Übersetzung (Heimarbeit) ist nicht mehr weiter der Standard unserer Arbeit. Denn – und auch das haben wir in den letzten Jahren gelernt – nicht nur der Wohnzimmer- und Küchentisch sind brauchbare Arbeitsorte. Auch im Café, im Zug, im Park, im Co-Working-Space und – wie ich immer öfter – im Campervan lässt sich gut arbeiten.

Doch neben diesen individuellen, persönlichen, oft Einzelarbeitsplätzen gibt es in vielen Unternehmen noch eine oder mehrere weitere Arbeitsorte: mehrere Niederlassungen. Denn je größer ein Unternehmen, desto wahrscheinlicher ist es, dass es nicht nur einen Firmenstandort gibt. Ob große Unternehmen wie Siemens, Telekom, SAP oder Mittelständler und sogar kleinere Firmen. Oft gibt es mehr als ein Standort, an dem Unternehmen ihre Leistungen an- und Mitarbeiter:innen Platz bieten. Auch hier ist standortübergreifende Zusammenarbeit erfolgsentscheidend. Das war schon vor Corona so und für uns war klar, dass Kommunikation unter Kolleg:innen nicht nur innerhalb eines Standorts möglich ist.

Distributed Teamwork gibt es schon länger

Mehr als zehn Jahre lang verantwortete ich als Führungskraft ein Team, das sowohl in München als auch in Nürnberg ansässig war. Gemeinsam waren wir zuständig für die Bearbeitung von Kundenbeschwerden. Unsere Aufgabe war, Lösungen zu suchen und zu finden, um die Probleme unserer Kunden zu lösen und dabei die Interessen des Unternehmens wahren. Für unsere Arbeit war es wichtig, dass wir uns regelmäßig untereinander im Team austauschten und gut zusammenarbeiteten. Schließlich sollte es ja nicht von der Kolleg:in oder dem Standort abhängen, ob oder wie ein Problem gelöst wurde.

Unser Anspruch im Beschwerdeteam war, einheitlich zu handeln und zu kommunizieren. Dafür war regelmäßiger Austausch untereinander, auch standortübergreifend, unerlässlich.

Schon damals, vor ungefähr fünfzehn Jahren, war es möglich und notwendig, standortübergreifend zusammenzuarbeiten. Auch wenn es da noch kein (so ausgeprägtes) Homeoffice oder gar die Möglichkeit zu mobiler Arbeit gab, war es doch diese standortübergreifende Zusammenarbeit, die den Erfolg im Team sicherte.

Remote Work assoziieren wir heute meist mit dem Arbeiten außerhalb der Unternehmen. Was wir dabei übersehen, ist, dass Remote Work auch niederlassungsübergreifend notwendig ist. Das war schon früher so. Lange, bevor wir von Corona wussten und uns der Lockdown ins Homeoffice zwang.

Deshalb sollten wir jetzt, da wir wieder in unsere Büros an unterschiedlichen Standorten zurückkehren können und auch, nachdem wir weitere Arbeitsorte nutzen, treffender von Distributed Work oder Distributed Teamwork sprechen.

Vor diesen Herausforderungen stehen Distributed Teams

Nachdem wir erkannt haben, dass es Distributed Teams schon länger gibt, sollten wir nun gemeinsam auf die Herausforderungen blicken, die sich aus dieser verteilten Zusammenarbeit ergeben.

Alte Herausforderungen von Distributed Teams

Wer, wie ich, schon früher mit Distributed Teams gearbeitet und Verantwortung für die Ergebnisse dieser Arbeit getragen hat, der weiß, dass es bereits damals kein Selbstläufer war, standortübergreifend gut (zusammen)zuarbeiten.

Kommunikation und Transparenz sind entscheidende Erfolgskriterien für erfolgreiche Zusammenarbeit im Team. Dabei ist es unerheblich, ob die Mitglieder eines Teams in einem Büro beisammen oder über Stockwerke, Standorte oder in aller Welt verteilt sind.

Mein Beispiel der Arbeit mit Kundenbeschwerden macht deutlich: Klappt die Kommunikation im Team nicht (gut genug), führt das dazu, dass Beschwerden größer werden, dass sie eskalieren und sich der Kunde vielleicht unzufrieden vom Unternehmen abwendet. Nur, wenn ein Kunde sicher sein kann, dass seine Beschwerde gleich wertgeschätzt und gelöst wird – unabhängig davon, welcher Kollege oder Kollegin diese auf den Schreibtisch oder ans Ohr bekommt – wird gute und nachhaltige Beschwerdebearbeitung erst möglich.

Wie eine Beschwerde gelöst und was mit einem Kunden besprochen wurde, war für Rückfragen, eventuell bei eine:m Kolleg:in wichtig. Sowohl der Status als auch das Ergebnis der Bearbeitung wurde transparent dokumentiert. Es wirkt nicht nur kompetent dem Kunden gegenüber, wenn jeder Gesprächspartner weiß, wie es steht. Transparenz sorgt auch dafür, dass Prozesse schneller durchlaufen, Missverständnis vermieden und letztlich Kunden ans Unternehmen gebunden werden.

Gut funktionierende Prozesse hängen nicht nur von transparenter Dokumentation ab. Es kommt auch darauf an, ob und wie Technik einen Prozess unterstützt. Noch heute begegnen mir Abläufe, die für eine Genehmigung die physikalische Unterschrift eines Vorgesetzten erfordern. Um diese zu bekommen, muss die Mitarbeiter:in den Antrag ausdrucken und zur Unterschrift in die dafür vorgesehene Mappe legen (lassen). Nach einiger Zeit bekommt die Mitarbeiter:in das unterschriebene Papier zurück – oder geht in eine zusätzliche Schleife, weil dem Vorgesetzten etwas nicht passt. Ein solches Vorgehen schluckt nicht nur unnötig Zeit. Es ist auch fehleranfällig, ressourcenverschwendend und herabwürdigend (denn dieselbe Mitarbeiter:in managet in der Freizeit eine fünfköpfige Familie, inklusive Kindererziehung – nur im Job braucht sie für alles eine Genehmigung).

Das Problem, auf das ein Distributed Team dabei stößt, ist nicht nur das Ego eines Vorgesetzten und ein unzulänglicher Prozess. Es ist die oft nicht mal in Ansätzen vorhandene Digitalisierung der Unternehmen. Denn seit Einführung von PowerPoint und E-Mail hat sich nicht mehr wirklich viel verändert. Viel zu gut und bequem haben wir uns in unseren Bürosesseln eingerichtet. Und weil der Stift noch immer schreibt, bleibt es bei der echten Unterschrift auf Papier.

Neue Herausforderungen von Distributed Teams

Doch nicht nur die verschlafene Digitalisierung unserer Unternehmen (und Behörden) bremst und beschädigt uns. Es ist schlimmer. Denn mit den neuen Möglichkeiten des distributed, also des verteilten Arbeitens kommen noch weitere, neue Herausforderungen auf uns zu.

Vor Corona war es oft so: Für eine (Projekt-) Besprechung im Team oder der Entscheider im Managementboard traf man sich gemeinsam in einem der Besprechungszimmer. Als gut ausgestattet galt ein solcher Raum, wenn – neben bequemen Stühlen, Kaffee und ein paar Keksen – ein Beamer mit dem passenden Notebookanschluss (VGA oder doch schon HDMI) vorhanden war. Solch eine Ausstattung genügte, um dem Vortragenden die Plattform zu geben, seine PowerPoint-Folien abzuspulen.

Um Prä-Corona an Besprechungen teilzunehmen, war es in auf mehrere Standorte verteilten Unternehmen üblich, für ein paar Stunden Meeting einen ganzen Tag zu blockieren. Je nach Entfernung und Stellung im Unternehmen reiste man mit dem Firmen-Pkw, der Bahn oder dem Flieger an, teilweise First Class, damit die Reise auch Unterhaltungs- oder Arbeitsmöglichkeit bot.

Dann kam der Bruch. Die Corona-Lockdowns und Homeoffice-Verordnungen machten sowohl (Business-) Reisen als auch persönliche Treffen unmöglich. Diese Not ließ uns neue Meetingformate ausprobieren. Wir erkannten, dass sich zwei oder mehr Kolleg:innen in virtuellen Besprechungsräumen treffen konnten. Das klappte fast überall und auf Anhieb. So gut, dass sich nach ein paar Wochen vor Webcam und Kamera bei einigen von uns Zoom Fatigue (die Müdigkeit nach stundenlangen Videomeetings) einstellte.

Und noch etwas war ungewohnt für uns im Distributed Team und für die Führungskraft eines solchen: Wir mussten erfahren, dass die alte Form der Mitarbeiterführung nicht mehr funktionierte. Eine hey Joe-Mentalität, die Arbeitsanweisung im Vorbeigehen, war nicht mehr möglich. Management-by-Go-Around war Geschichte. Zumindest für die Zeit der während der Lockdowns leeren Büros.

Der Weg zu Distributed Teamwork

Auch wenn viele von uns Mitte März 2020 buchstäblich über Nacht mit den Herausforderungen von Homeoffice und Remote Work konfrontiert wurden, so sind die damals schnell gefundenen Antworten nicht endgültig, weil noch nicht gut genug. Vieles hat direkt und ganz passabel funktioniert und viele Unternehmen (deren Wertschöpfung vorwiegend durch die an Schreibtischen tätige Kolleg:innen erwirtschaftet wird) konnten weiterarbeiten, indem oder gerade weil sie ihre Mitarbeiter:innen samt Notebook ins Homeoffice geschickt haben.

Doch wir müssen aufpassen: Die Lösungen, die wir auf die Schnelle gefunden haben, die uns arbeitsfähig gehalten haben, fußten auf denselben Prozessen, nutzten die gleiche Software und wurden getan und geleitet von denselben Mitarbeitenden wie vor der Pandemie.

Bewiesen haben wir, dass ein Arbeiten im Homeoffice technisch weiter möglich ist. So gut und vielleicht sogar noch ein wenig besser als im Büro.

Wir leben von unserer Substanz

Was wir dabei nicht übersehen dürfen, ist die Tatsache, dass wir unseren Schreibtisch im Büro lediglich gegen einen Platz am heimischen Küchentisch eingetauscht haben. Kolleg:innen, Soft- und Hardware, das Organigramm, der Vorgesetzte und die genutzten Abläufe waren bekannt und wurden unverändert übernommen.

Nun, über zwei Jahre später, stellen wir fest, dass es zunehmend schwerfällt, die anfangs vorhandenen Gewohnheiten weiter aufrecht und am Leben zu halten. Lebten wir anfangs von der Substanz, von unseren Beziehungen zu Kolleg:innen, Chefs, den bekannten Prozessen, Formularen und Erinnerungen, lösen sich diese zunehmend auf.

Jetzt kommt die Zeit der Bewährung. Einerseits tut sich das Büro wieder als Arbeitsort auf. Gleichzeitig werden viele von uns ihren Arbeitsplatz nicht mehr ausschließlich im Büro haben wollen. Unternehmen, die hier zurück auf vor-Corona schalten wollen, werden schnell im Abseits stehen. Zu hoch lastet der Druck durch Fachkräftemangel, der Wunsch nach besserer Vereinbarkeit von Beruf und Familie, der Anspruch der jungen, neu auf den Arbeitsmarkt drängenden Generation und der Wettbewerb um Talente, in dem sich Unternehmen gegenseitig befinden.

Dazu kommen die neuen Möglichkeiten der Zusammenarbeit auf Distanz. Unterstützt durch Technik und Internet ist es heute möglich, trotz vielen hundert Kilometer Entfernung, das Team an einem virtuellen Tisch zusammenzuholen. Dabei tun sich zwei Probleme auf:

1. Die vorhandene Technik ist noch nicht gut genug auf virtuelle Zusammenarbeit ausgelegt.
   Gute Webcams und Mikrofone taugen heute allemal, um Menschen zusammenzubringen. Vorausgesetzt, jeder hat seine eigene Kamera und sein eigenes Mikrofon. Nur wenn jeder Teilnehmer einer Videokonferenz auf einer eigenen Bildschirmkachel und mit einem nah am Mund aufgenommenen Ton am Meeting teilnimmt, klappt es mit klarer Bild- und Tonübertragung.
   Schwierig wird es, wenn sich mehrere Teilnehmer in einem Raum befinden und deren Bild sowie Ton optimal übertragen werden soll, wie es bei hybriden Meetings immer häufiger der Fall ist. Da genügen eine normale Webcam und ein einfaches Mikrofon nicht mehr. Brauchbare Lösungen sind da noch Mangelware … aber im Entstehen.
   
   
2. Wir haben noch nicht gelernt, die neuen technischen Möglichkeiten optimal zu nutzen.
   Für viele von uns ist die E-Mail das Werkzeug der Wahl, um (asynchron) zu kommunizieren. Und obwohl wir im Privaten seit Jahren WhatsApp & Co. für unsere Kommunikation nutzen, sind Business-Chats wie Microsoft Teams oder Slack noch nicht wirklich in unserer Kommunikationskultur angekommen. Das mag zum einen daran liegen, dass diese Tools noch nicht optimal auf unsere Bedürfnisse ausgerichtet sind. Viel mehr liegt es aber daran, dass sich Teams und Slack noch ungewohnt anfühlen und deshalb gern im Hintergrund bleiben. Hauptsache, wir brauchen unsere vertraute Komfortzone nicht zu verlassen … bis uns der Wettbewerb erst aufs Abstellgleis und eines Tages in die Insolvenz schickt.
   
   

Was wir dringend brauchen, ist eine für hybride Zusammenarbeit nutzbare Technik und unsere Bereitschaft damit umzugehen.

Herausforderungen in Distributed Teams können gemeistert werden

Weil, wie wir bereits erkannt haben, ein zurück in die alte Bürowelt (zum Glück) nicht mehr infrage kommt, sollten wir unseren Weg als Unternehmen, Mitarbeiter:in oder Chef finden, mit den Herausforderungen dieser neuen hybriden Zusammenarbeit in Distributed Teams umzugehen.

Distributed Teamwork ist die Zukunft unserer Teamarbeit. Nicht mehr ständig alle an einem Ort im Büro. Viel öfter werden wir uns virtuell zusammenschalten, um uns zu besprechen, Fragen zu klären und einander unterstützen. Genau so werden wir uns treffen. In Echt und Präsent an einem gemeinsamen Ort. Das muss und wird künftig nicht mehr so häufig sein. Und auch nicht mehr das Büro (und schon gar nicht, wenn sich dort lediglich Schreibtischkolonnen finden). Co-Working-Plattformen und Airbnb machen Treffen an Orten möglich, die anders sind. Orte, die unsere Kreativität und Zusammenarbeit fördern. Orte, an denen wir gemeinsam feiern und Teamspirit erleben können.

Distributed Teamwork ist für viele und an vielen Stellen noch ungewohnt und konfrontiert uns mit Herausforderungen, die wir bisher nicht kannten. Gleichzeitig leben wir mittlerweile in einer Arbeitswelt, die sich diesen Herausforderungen stellen und Antworten finden muss.

Dieser Beitrag ist der erste Teil einer Serie über Distributed Work. In den weiteren Beiträgen geht es um die technischen Herausforderungen, die Zusammenarbeit und Führung zur Selbstführung.