Alle reden über „Low-Performer“ – selten über Führung

In den letzten Wochen bin ich immer wieder über LinkedIn-Beiträge gestolpert, in denen es um das Thema „Low-Performer“ ging. Manche Stimmen waren sehr eindeutig: Wer nicht liefert, kostet nur Geld – also trainieren oder kündigen. Andere verteidigten die vermeintlich Schwächeren, sprachen von Ungerechtigkeit, von fehlender Anerkennung, von toxischer Kultur.

Was mir dabei auffällt: Die Debatte ist meistens sehr schnell auf der persönlichen Ebene. „Der ist halt nicht geeignet.“ „Die strengt sich nicht an.“ „Der andere ist ein High-Performer – davon bräuchten wir mehr.“

Kaum jemand fragt: Welche Rolle spielt eigentlich die Führung dabei?

Denn Leistung entsteht nie im luftleeren Raum. Sie ist immer eingebettet in ein System – in Erwartungen, in Rahmenbedingungen, in Teamkultur.

Ich erinnere mich an eine Situation bei einem Mittelständler: Ein Mitarbeiter wurde von der Geschäftsführung klar als „Low-Performer“ bezeichnet. Zu langsam, zu unstrukturiert, keine Ergebnisse. Als wir genauer hinschauten, zeigte sich ein anderes Bild: unklare Ziele, ständig wechselnde Prioritäten, ein Vorgesetzter, der selbst kaum Zeit für Feedback hatte. Überraschung: Nicht nur dieser Mitarbeiter „performte low“ – das ganze Team kämpfte mit denselben Hindernissen.

Dieses Beispiel steht für etwas Grundsätzliches: Führung reduziert sich oft auf ein einfaches Schema – Qualifizieren, Versetzen oder Kündigen. Aber echte Führung geht tiefer. Sie fragt zuerst: Was kann ich selbst tun, damit Leistung möglich wird?

Das einfache Narrativ vom „Low-Performer“

Das Etikett „Low-Performer“ klingt klar und einfach. Es suggeriert: Hier stimmt etwas nicht, und die Ursache liegt in der Person. Wer nicht liefert, passt nicht ins Team – Punkt.

Doch genau das ist das Problem: Die Wirklichkeit ist komplexer.

Hinter schwankender Leistung können viele Ursachen stecken:

• fehlende Klarheit über Ziele und Prioritäten,
• widersprüchliche Anforderungen von verschiedenen Seiten,
• mangelnde Ressourcen oder Tools,
• persönliche Themen, die die Energie binden,
• ein Arbeitsumfeld, das eher lähmt als aktiviert.
  

In der Praxis sehe ich oft, dass Mitarbeitende, die in einem Team oder bei einem Projekt als schwach gelten, in einem anderen Kontext plötzlich aufblühen. Plötzlich gilt jemand, der gestern noch als „Problemfall“ gesehen wurde, als hochgeschätzt.

Das zeigt: Leistung ist nicht nur eine Eigenschaft einer Person. Sie ist auch ein Ergebnis von Rahmenbedingungen und Wechselwirkungen.

Das Narrativ vom „Low-Performer“ ist bequem, weil es die Verantwortung verschiebt: Weg von der Führungskraft, hin zur einzelnen Person. Aber es greift zu kurz.

Leistung ist mehrdimensional

Wenn wir über „Leistung“ sprechen, meinen wir oft Zahlen, Ziele, Ergebnisse. Umsatz, abgeschlossene Projekte, bearbeitete Tickets. Das ist die sichtbare Seite von Leistung – aber nicht die ganze Wahrheit.

Leistung hat mehrere Dimensionen:

• Kurzfristige Performance: das, was in einem Quartal oder Projekt messbar wird.
• Langfristige Wirksamkeit: die Fähigkeit, nachhaltig Werte zu schaffen, Beziehungen aufzubauen, Wissen zu teilen.
• Teambeitrag: nicht nur, was eine Person allein leistet, sondern wie sie zur Gesamtleistung beiträgt.
• Entwicklungspotenzial: ob jemand lernbereit ist, Neues aufnimmt, sich anpasst.
  

Ein Beispiel:

Eine Mitarbeiterin in einem IT-Team fiel über Monate durch schwache Zahlen auf. Sie schaffte weniger Tickets als die Kollegen – und stand daher schnell auf der „kritischen Liste“. Beim genaueren Blick auf die Situation, wurde deutlich: Sie war diejenige, die das Team bei komplexen Problemen zusammenbrachte, Wissen dokumentierte und neue Kolleg:innen einarbeitete. In den offiziellen Kennzahlen tauchte das nicht auf. Für die langfristige Teamleistung war es jedoch unbezahlbar.

Diese Perspektive macht deutlich: Nicht jede „Low-Performance“ ist tatsächlich eine Schwäche. Manchmal sehen wir nur das, was leicht messbar ist – und übersehen die Faktoren, die langfristig entscheidend sind.

Die Verantwortung der Führungskraft

Es ist einfach, den Blick auf „die anderen“ zu richten: Wer nicht liefert, muss gefördert, versetzt oder gekündigt werden. Doch Führung beginnt nicht bei den anderen – sie beginnt bei dir selbst.

Selbstreflexion:

• Bin ich klar in meinen Erwartungen?
• Habe ich transparent gemacht, was wirklich zählt – und was nicht?
• Bin ich als Führungskraft ansprechbar, oder sende ich widersprüchliche Signale?
  

Oft merke ich in Gesprächen: Leistung bricht nicht daran, dass Menschen nicht wollen, sondern daran, dass sie nicht wissen, was genau gewollt ist. Zwischen unausgesprochenen Erwartungen, wechselnden Prioritäten und mangelndem Feedback entstehen Leerstellen.

Ein Beispiel:

Ein Abteilungsleiter erzählte mir von einem Mitarbeiter, der „nie das Richtige ablieferte“. Auf Nachfrage stellte sich heraus: Es gab keine gemeinsame Definition, was „richtig“ bedeutete. Mal war Geschwindigkeit entscheidend, mal Detailtiefe, mal Kreativität. Der Mitarbeiter bekam nur das Feedback: „So nicht.“ Kein Wunder, dass er irgendwann resignierte.

Die Verantwortung der Führungskraft besteht darin, den Rahmen so zu gestalten, dass Leistung möglich wird. Dazu gehört:

• Klare Ziele und Rollen: Wer macht was – und wozu?
• Ressourcen bereitstellen: Tools, Informationen, Zeit.
• Feedback geben: regelmäßig, konkret, wertschätzend.
• Sicherheit schaffen: ein Klima, in dem Fehler als Lernchance gelten.
  

Denn Leistung entsteht nicht durch Kontrolle, sondern durch Klarheit.

Kultur wirkt stärker als Einzelentscheidungen

Führung zeigt sich nicht nur im 1:1-Gespräch mit einem Teammitglied. Sie zeigt sich vor allem in der Kultur, die du als Führungskraft mitgestaltest.

Einzelne Maßnahmen – ein Training hier, ein Abmahnungsgespräch dort – können kurzfristig wirken. Aber die Kultur im Team entscheidet langfristig darüber, ob Menschen ihre Stärken zeigen oder sich zurückziehen.

Studien stützen das:

• Googles viel zitierte „Projekt Aristotle“-Studie hat gezeigt, dass psychologische Sicherheit der entscheidende Faktor für High-Performance-Teams ist. Nicht die Besetzung, nicht die Tools, nicht einmal das Fachwissen.
• Gallup weist seit Jahren darauf hin, dass Bindung und Motivation weniger von Boni und Druck abhängen, sondern vor allem von Wertschätzung, Klarheit und guter Führung.
  

Das bedeutet: Wer eine Kultur schafft, in der Leistung gesehen, anerkannt und gefördert wird, hat langfristig mehr „High-Performer“ – und weniger Menschen, die als „Low“ gelten.

Ein Praxisbeispiel:

Ein mittelständisches Unternehmen führte regelmäßige Feedbackrunden ein – nicht als Kontrolle, sondern als Dialog. Die einfache Frage „Was hat dir in dieser Woche Energie gegeben, was hat sie dir genommen?“ wurde zum festen Ritual. Das Ergebnis: mehr Offenheit, weniger Schuldzuweisungen, mehr gemeinsames Lernen. Und: Die Diskussion über „Low-Performer“ verstummte fast von selbst, weil klar wurde, dass Leistung eine gemeinsame Verantwortung ist.

Fakten & Forschung

Dass Führung mehr ist als Fördern oder Kündigen, lässt sich nicht nur aus Erfahrung ableiten – es ist auch gut belegt.

Gallup Engagement Index Deutschland 2024

Der aktuelle Report zeigt: Nur noch 9 % der Beschäftigten in Deutschland fühlen sich hoch engagiert, ein neuer Tiefpunkt. Rund 16 % haben innerlich gekündigt. Die volkswirtschaftlichen Kosten werden auf über 113 Milliarden Euro geschätzt (Gallup, Bericht 2024, PDF).

Der Befund: Motivation hängt weniger von Boni oder Benefits ab, sondern stark von Klarheit, Anerkennung und guter Führung.

Psychologische Sicherheit

Eine großangelegte Untersuchung bei Google („Projekt Aristotle“) hat gezeigt: Der wichtigste Faktor für High-Performance-Teams ist nicht Fachwissen oder Besetzung, sondern psychologische Sicherheit – also die Erfahrung, dass man Fragen stellen und Fehler machen darf, ohne dafür sanktioniert zu werden (Google Re:Work – Team Effectiveness; PsychSafety.com Analyse).

Burnout und Rahmenbedingungen

Burnout wird seit 2019 von der WHO als arbeitsbedingtes Syndrom klassifiziert, das durch chronischen Stress am Arbeitsplatz entsteht, „der nicht erfolgreich verarbeitet wird“. Risikofaktoren sind unter anderem fehlende Kontrolle, unklare Rollen und mangelnde Anerkennung (WHO, ICD-11 Definition).

Feedback-Kultur

Studien zeigen, dass Teams, die regelmäßig konstruktives Feedback austauschen, innovativer und resilienter sind. Entscheidend ist nicht Häufigkeit allein, sondern die Qualität: Wertschätzung, Klarheit und Orientierung für die nächste Entwicklung (Harvard Business Review – „The Feedback Fallacy“).

Diese Befunde machen deutlich: Leistung ist weniger eine Frage von individueller Stärke oder Schwäche, sondern eine Frage der Bedingungen. Führung heißt, diese Bedingungen aktiv zu gestalten.

Praxis-Impulse: Drei Schritte vor der Kündigung

Bevor eine Führungskraft den Stempel „Low-Performer“ vergibt oder gar eine Kündigung in Betracht zieht, lohnt es sich, drei einfache, aber oft übersehene Schritte zu gehen. Sie schaffen Klarheit – und manchmal die Basis für eine ganz neue Entwicklung.

1. Erwartungen klären

Unklare Ziele sind einer der häufigsten Gründe für schwankende Leistung. Statt „Du musst dich mehr anstrengen“ braucht es präzise Vereinbarungen:

• Was genau ist das Ziel?
• Bis wann soll es erreicht sein?
• Woran erkennen wir beide, dass es gelungen ist?
  

👉 Ein ehrliches Erwartungsgespräch ist kein Luxus, sondern Führungsalltag.

2. Rahmenbedingungen prüfen

Nicht jede Schwäche ist eine Frage von Können oder Wollen. Manchmal fehlen schlicht die Bedingungen:

• Hat die Person die nötigen Ressourcen, Informationen, Tools?
• Passen Rolle und Stärken überhaupt zum aktuellen Auftrag?
• Ist das Teamklima förderlich oder eher blockierend?
  

👉 Manchmal genügt eine kleine Anpassung – z. B. klare Priorisierung oder zusätzliche Unterstützung – und die Leistung steigt spürbar.

3. Gespräch führen – echtes Interesse zeigen

Viele Mitarbeiter:innen erleben Feedbackgespräche als Einbahnstraße. Doch echte Führung heißt: zuhören, nachfragen, verstehen wollen. Eine einfache Frage wirkt oft Wunder:

„Wie erlebst du deine Arbeitssituation gerade – und was würde dir helfen, wirksamer zu sein?“

👉 Wer wirklich zuhört, entdeckt oft Potenziale, die vorher unsichtbar waren.

Diese drei Schritte sind keine Garantie, dass alles gelingt. Aber sie schaffen Fairness, Klarheit und Verlässlichkeit – bevor man vorschnell Menschen mit einem Etikett versieht.

Fazit & Einladung zur Reflexion

Die Debatte um „Low-Performer“ klingt oft nach Schwarz oder Weiß: fördern oder kündigen. Doch echte Führung bewegt sich in den vielen Grautönen dazwischen.

Führung bedeutet, nicht nur auf kurzfristige Ergebnisse zu schauen, sondern Rahmenbedingungen zu gestalten, die langfristige Wirksamkeit ermöglichen. Es geht darum, Klarheit zu schaffen, Erwartungen transparent zu machen und eine Kultur aufzubauen, in der Menschen ihre Stärken zeigen können.

Ja, es wird immer Situationen geben, in denen eine Trennung der richtige Schritt ist. Aber wenn „kündigen“ zur Standardlösung wird, verschenken wir Potenzial – und übersehen unsere eigene Rolle als Führungskraft.

Für mich bleibt deshalb die zentrale Botschaft: Führung ist nicht das Sortieren von Menschen, sondern das Gestalten von Arbeit.

Und vielleicht liegt genau hier die eigentliche Chance: Wenn wir die Schubladen „High“ und „Low“ hinterfragen und stattdessen auf Wirksamkeit, Entwicklung und Kultur setzen, entstehen Arbeitswelten, die nicht nur effizienter, sondern auch menschlicher sind.