Wie Digitalisierung Arbeit und Management verändert

von | 21.02.2020 | Digitalisierung, Führung, Mindset, Organisation

Eine neue Zeit bricht an

Ständig hören und lesen wir davon: Von den Veränderungen, die uns durch die Digitalisierung ins Haus stehen. Davon, dass sich unsere Arbeit und das Management verändern werden. Doch Hand auf’s Herz. Wer von uns spürt schon etwas von dieser Revolution? Die meisten von uns eher nicht. Oder doch?

In diesem Artikel bringe ich die Themen auf den Tisch. Ich zeige auf, dass unsere Arbeitswelt bereits mitten im Wandel steckt. Welche Auswirkungen das auf unsere Berufe hat. Welche Schwächen sich Unternehmen nicht mehr leisten können. Und vor allem, wie sich unsere Zusammenarbeit verändern muss (und wird).

    Von der Ausbildung bis zur Rente

    Als mein Vater vor 20 Jahren in Rente ging, verließ er einen Arbeitsplatz, den er fast sein ganzes Berufsleben inne hatte. Denn in der Generation der heute über 75 Jährigen war es üblich, die Ausbildung bei einem Arbeitgeber zu beginnen und diesen zur Rente wieder zu verlassen. Karrieren wurden innerhalb der Firma gemacht.

    Bei mir läuft das schon anders. In meinem Berufsleben habe ich zwischen mehreren Arbeitgebern gewechselt. Erst die Ausbildung, dann die Uni, danach ein kleines Unternehmen, von da zu einem größeren Mittelständler. Von dort zog es mich zu einem Startup (wie man heute sagen würde). Dieses Unternehmen hat mittlerweile mehrfach umfirmiert und fusioniert.
    Auch der Inhalt meiner Arbeit hat sich über die Jahre mehrfach verändert. Vom Auszubildenden und unerfahrenen Einsteiger entwickelte ich mich zum Fachmann. Ich lernte Projektarbeit kennen und wurde Projektleiter. In der Hierarchie stieg ich nach oben, hatte Führungsverantwortung. Ich baute Projekte, Abteilungen und meine Selbständigkeit auf.

    Meine Kinder werden – da bin ich mir sicher – beruflich noch viel weiter herumkommen als ich.
    Ein Arbeitgeber – von der Ausbildung bis zur Rente – das gibt es schon heute fast nicht mehr.

    Berufe im Wandel

    Ganze Berufsbilder werden in den nächsten Jahren verschwinden. In ihrer Studie haben die Oxford-Professoren Carl Benedikt Frey und Michael A. Osborne 2013 über 700 Berufe in den USA genauer betrachet. 1 Was sie herausgefunden haben?

    • Ob ein Beruf verschwinden wird, hängt weder an Bildungsstand noch an der Qualifikation. Der Wandel betrifft sowohl “einfache” Jobs als auch Berufe mit langjähriger Ausbildung.
    • Berufe werden verschwinden, wenn Algorithmen den Output berechnen können. Oder, wenn es auf Präzision im Tun ankommt. Weil Maschinen Handgriffe immer wieder und in gleichbleibend hoher Präzision durchführen können.
    • Empathie und zwischenmenschliche Beziehungen sind Faktoren, die uns Maschinen auch in Zukunft nicht so schnell abnehmen werden. Für diese Skills brauchen wir auch in den nächsten Jahren noch Menschen.

    Welche Berufe verschwinden werden

    Frey und Osborne sehen den Beruf des Telefonverkäufers (Telemarketer) als besonders gefährdet. Auf dem letzten Platz der Liste (Platz 702) steht er stellvertretend für den Wandel, in dem wir uns gerade befinden. Wer braucht schon noch den Anruf eines Verkäufers, um auf ein Produkt aufmerksam zu werden? Wo wir doch heute schon lieber die Crowd zu Rate ziehen.
    Nicht viel besser wird es den vielen Maklern (Order Clerk, Platz 687) ergehen. Plattformen wie ImmobilienScout24.de, Mobile.de, Airbnb.de und Flixbus.de zeigen, wohin die Reise auch in Deutschland geht.

    Berufe mit Zukunft

    Am anderen Ende ihrer Liste sehen Frey und Osborne all jene Berufe, die Empathie und soziale Interaktion erfordern. Ganz oben auf der Liste steht der Erholungstherapeut (Recreational Therapist, Platz 1). Therapeuten helfen, indem sie mit Menschen sprechen. Sich auf sie einlassen und Bedürfnisse erkennen. Vermutlich wird das auch in Zukunft nur im zwischenmenschlichen Kontakt möglich sein.
    Auch Chefs, die Vorbild für Mitarbeiter sind, die Visionen haben und diese weitergeben, werden auch in Zukunft nicht so schnell von Computern abgelöst (Chief Executive, Platz 70).

     

    Was uns der Wandel abverlangt

    REFA, der Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung, war im vergangenen Jahrhundert vorn dabei, wenn es darum ging, Arbeitsabläufe zu optimieren. REFA-Mitarbeiter waren anerkannt und gefürchtet zugleich, wenn sie mit ihren Stoppuhren durch die Werkhallen liefen. Sie zerlegten Arbeitsabläufe in einzelne Handgriffe und stoppten die Zeit, für jeden einzelnen Schritt. Daraus entwickelten sie Prozesse, die noch ein wenig effizienter waren. Weil sie noch ein paar Sekunden im Prozess einsparten. So konnte in Zeiten des Wirtschaftswunders und der Massenproduktion der Profit gesteigert werden. Diese Zeiten sind vorbei. Und Taylorismus gehört nicht in eine Dienstleistungsgesellschaft.

    Taylorismus passt nicht mehr

    Massenproduktion, so wie wir sie aus den 60er Jahren des vorigen Jahrhunderts kennen, gibt es in Deutschland nicht mehr. Unsere Ansprüche werden immer individueller. Gleichzeitig spricht sich herum, dass mehr Stück pro Zeit in gesättigten Märkten nicht erstrebenswert ist. Denn wir wissen heute ganz genau, dass Wirtschaftswachstum in der Produktionsgesellschaft den Raubbau an der Erde weiter beschleunigt.

    Taylorismus trennt Hand- und Kopfarbeit. Das hat den Aufbau von hierarchischen Strukturen in Unternehmen erforderlich gemacht.

    • Da gibt es die “Denker” im Management. Die, die den Überblick haben. Manager, die Arbeit in einzelne Aufträge zerlegen.
    • Und es gibt die “Hände” am Fließband. Also die Arbeiter, die tun, was die Manager ihnen anschaffen.
      Diese Form der Arbeitsteilung hat dazu geführt, dass Wissen nur wenigen im Management vorbehalten war.

    Kopfmonopole wurden so geschaffen und führten dazu, die Kluft zwischen Oben und Unten zu manifestieren. In einer Dienstleistungsgesellschaft funktioniert das so nicht mehr. Aus mehreren Gründen.

    Prozesse, die Customer Experience verhindern

    Stell’ dir vor, du ziehst um. In der neuen Wohnung willst du natürlich einen Internetanschluss. Mit viel Bandbreite und am besten sofort. Jetzt hast du zwei Möglichkeiten: Du klapperst die Läden der Anbieter ab, die solche Anschlüsse zur Verfügung stellen. Lässt dich beraten. Hörst dir an, was technisch angeboten wird und was das kostet. Nachdem du diese Gespräche in mehreren Läden geführt hast, bist du in der Lage, deinen Anschluss in Auftrag zu geben. Du gehst nochmal in den Shop und unterschreibst dem Vertrag.
    Oder du triffst die Auswahl online. Vielleicht indem du Portale wie verivox oder Check24 nutzt. Du vergleichst und entscheidest dich. Den Auftrag wirst du dann wahrscheinlich gleich online erteilen.

    Du weißt jetzt, welche Geschwindigkeit dein neuer Anschluss haben wird. Und was dich der Internetanschluss kostet. Was du nicht weißt? Ab wann du den Anschluss überhaupt nutzen kannst. Denn außer “schnellstmöglich” werden dir die Anbieter nichts zusagen. Da musst du abwarten. Auf das Schreiben mit dem Anschlusstermin. Und das kann dauern. Tage, vielleicht sogar Wochen.

    So ein Prozess – egal ob online oder offline – ist nicht mehr zeitgemäß.

    Das weiß Amazon. Wenn wir dort bestellen, erfahren wir noch während des Bestellprozesses, wann wir die Ware geliefert bekommen. (In der Regel am nächsten Tag, in manchen Regionen noch am selben Tag.) Bei Internetanbietern funktioniert das nicht. Fragst du nach, erfährst du, dass es sich um einen komplexen Prozess handelt. Und das dauert eben. Wir nehmen das hin – mangels Alternativen.

    Vom Kunden her denken

    Dabei wäre es doch auch für den Internetanbieter von Vorteil, wenn er mit Kunden den Anschlusstermin direkt bei Auftragserteilung abstimmt. Denn oft ist es erforderlich, dass der Kunde zu Hause ist. Weil ein Techniker zur Installation vorbeikommt. Und wenn der Kunde schon mal im Laden ist (egal ob online oder offline), könnte der Termin direkt vereinbart werden. Auf die Stunde genau.

    Doch so läuft das heute noch nicht. Weil die Prozesse auf die Abläufe und Anforderungen im Unternehmen optimiert sind. Und viel zu selten auf die Wünsche und Anforderungen des Kunden. Bis ein Telekom-Amazon kommt und diesen Service anbietet …

    Kundenwünsche rechnen sich

    Wer die Kundenperspektive außer Acht lässt, lebt mittlerweile gefährlich. Weil er sich und das Unternehmen angreifbar macht. Beispiel Flixbus: Die Gründer haben dem Markt konsequent analysiert und herausgefunden, dass Menschen ganz andere Verbindungen im Fernverkehr brauchen, als von der Bahn angeboten werden. Bahnstrecken werden nämlich oft politisch und weniger nach Bedarf betrieben. Das Angebot von Flixbus dagegen orientiert sich am Bedarf der Menschen. Das führt zu einer hohen Auslastung der Flixbus-Busse bei gleichzeitig günstigen Preisen. Marktanteil von Flixbus in Deutschland: Mittlerweile 95 % (lt. Statista, 2018). Der Erfolg von Flixbus hat dazu geführt, dass die Bahn als Busanbieter (IC Bus) mittlerweile auf 1 % Marktanteil geschrumpft ist. Mit Flixtrain greift FlixMobility (das Unternehmen hinter Flixbus) mittlerweile auch die Bahn in ihrem Kerngeschäft, der Schiene, an.

    Wir sehen: Eine Organisation, die sich konsequent an den Wünschen und am Bedarf der Kunden ausrichtet, schafft es binnen weniger Jahre an die Spitze im Markt. Flixbus, Uber, Airbnb und Spotify machen vor, wie junge Unternehmen in kurzer Zeit etablierte Märkte komplett umgestalten.
    Firmen dagegen, die sich an alte Geschäftsmodelle klammern, werden es zunehmend schwer haben, profitabel zu bleiben. Unternehmen, die schrumpfende Margen mit immer neuen Restrukturierungs- und Effizienzprogrammen beantworten, werden vom Markt verschwinden.

     

    Wie sich Organisationen verändern (müssen)

    Doch was bedeutet es für Unternehmen, immer individuellere Angebote machen zu müssen? Wie ist es überhaupt möglich, die Wünsche der Kunden in jedem Einzelfall zu erfüllen? Wir müssen unsere Organisationen so umbauen, dass es gelingt.

    Die agile Organisation

    Agile Organisationen schaffen es, sich immer weiter zu entwickeln. Indem sie fortlaufend kleine Veränderungen vornehmen, diese bewerten, lernen und erzielte Verbesserungen beibehalten.

    Weil sich Ziele immer schneller ändern, braucht es eine andere, verlässlichere Form zur Orientierung. Das Wertesystem eines Unternehmens liefert diese Orientierung. Werte helfen enorm, wenn Führung und Organisation sich daran ausrichten.

    Das Menschenbild prägt das Unternehmen

    Im Taylorismus gilt der Mensch als Kostenfaktor. Die Kostenrechnung ermittelt den Unternehmensgewinn durch Abzug der Sach- und Personalkosten vom Umsatz. Gewinn zu erwirtschaften gilt als primäres Ziel klassischer Unternehmen.

    Die Wertschöpfungsrechnung liefert ein anderes Bild auf Unternehmen. Sie stellt die Eigenleistung (als Summe aus Einkommen, Gewinnen, Zinsen, Rücklagen, Steuern und Spenden) in den Mittelpunkt. Wertschöpfung ist das, was übrig bleibt, wenn vom Umsatz die Fremd- bzw. Vorleistungen abgezogen werden.
    Der Blick auf die Wertschöpfung rückt die Eigenleistung in den Mittelpunkt. Also vor allem das, was Mitarbeiter schaffen.

    Change-Management war gestern

    Wir haben erkannt, dass Veränderung notwendig ist. Doch bloßes Change Management reicht in Zeiten disruptiven Wandels nicht mehr aus. Weil Change Management von Oben nach Unten erfolgt. Oben wird gedacht und unten umgesetzt. Das war gestern. Das ist Taylorismus.

    Was wir brauchen ist Change Commitment. Ein gemeinsames Verständnis, das den Wandel voranbringt. Gemeinsame Entscheidungen auf Augenhöhe quer durch’s Unternehmen. Wirksam ist Change Commitment, wenn es von Oben und Unten getragen wird. Das klappt, wenn Mitarbeiter die Basis für den Wandel bilden. Und eine Führung diese Mitarbeiter (-bewegung) unterstützt.

    Kollegiale Führung

    Führung, die von allen Mitarbeitern im Unternehmen respektiert und getragen wird, hat es leichter, den notwendigen Change im Unternehmen umzusetzen. Wenn Führung nicht Top-Down im Organigramm starr vorgegeben, sondern durch persönliche Qualifikation und Leidenschaft gelebt wird, ist es für Mitarbeitende leicht, dieser zu folgen.

    Es gibt etliche Top-Manager, die sich für den Abbau von Silo-Denke einsetzen. Die wollen, dass Bereichsgrenzen durchbrochen werden. Schlimm nur, wenn es dann die gleichen Manager sind, die im Alltag großen Wert auf die Unterscheidung zwischen Management und Arbeitern legen. Wir da oben, ihr da unten. Taylorismus pur. Noch immer weit verbreitet.

    Wer es heute ernst meint mit Führung, muss zeigen, dass er die vertikalen und die horizontalen Grenzen auflöst. Wie das gelingt? Indem sich Führung an den Herausforderungen ausrichtet.

    • Was sind die Probleme, die zu lösen sind?
    • Wer übernimmt Verantwortung
    • Welcher Raum ist dafür erforderlich?

    Führen und Arbeiten im Wandel

    In unseren Zeiten des Wandels kommen wir mit Taylorismus nicht voran. Das haben wir bereits gehört. Im Gegenteil: Wer immer noch glaubt, Menschen sind von Natur aus faul, müssen angetrieben und eingesperrt werden, der wird zum Schäfer einer Schafherde. Menschliche Schafe, in Unternehmen zusammengepfercht und von Schäfern im Anzug beaufsichtigt. Solche Schafe grasen auf Großraumbüro-Weiden. Neues werden solche Schafe nicht entdecken. Es sei denn, sie brechen aus.

    Manager werden zu echten Leadern, wenn sie den gemeinsamen Ausbruch organisieren. Indem Sie eine Kultur schaffen, die Vielfalt schätzt und einfordert. Denn Vielfalt ist Voraussetzung, um die Probleme unserer Zeit zu lösen.

    Das Problem erkennen

    Ein Mittelständler mit weit über einhundert Beschäftigten entwickelt und vermarktet seit über 70 Jahren Telefone und Telefonanlagen. Gewachsen zusammen mit dem Markt, hat sich das Unternehmen in der Branche einen Namen gemacht. Viele treue Kunden sorgten über Jahrzehnte für gute Umsätze und Gewinne. Soweit so gut und bequem.

    Problematisch wurde es, weil Bequemlichkeit dazu führte, nicht mehr vor die Haustür zu blicken. Das Management hatte völlig übersehen, dass sich die Welt außerhalb der Firma verändert hat. Neue Internet-Technologien und neue Unternehmen mit neuen Geschäftsmodellen waren entstanden.

    In den 1980er-Jahren galten ISDN-Telefone und -Telefonanlagen als modern und Stand der Technik. Doch inzwischen wird ISDN von IP abgelöst. Telefone und Telefonanlagen kommen immer häufiger mit einem Internetanschluss daher. Den klassischen ISDN-Anschluss gibt es (fast) nicht mehr. Einige Hersteller von ISDN-Telefonen und Anlagen hat dieser Wandel kalt erwischt. Denn sie haben festgehalten an einer überholten Technik – nur weil diese über Jahre für fette Gewinne gesorgt hatte. Fast so wie der Frosch im Kochtopf: Anfangs ist die Temperatur ganz gemütlich, später tödlich.

    Doch wie bleiben wir wachsam? Wie schaffen wir es, Veränderungen um uns herum rechtzeitig zu erkennen? Bevor sie uns an die Wand drängen und die Luft abdrücken?

    • Halte die Augen offen
      Der Blick in den Rückspiegel lässt dich erkennen, dass der Hintermann zum Überholen ansetzt. Was beim Autofahren Unfälle verhindert, sorgt im Business dafür, Überraschungen zu verhindern. Dabei muss dein Blick über die eigene Branche und den eigenen Markt hinaus reichen. Damit du erkennst, welche Trends gerade entstehen.
      Damit es dir nicht so ergeht wie Nokia- Die Manager dort hatten viel zu lange am eigenen Betriebssystem Symbian festgehalten. Und dabei übersehen, wie Google mit Android den Markt aufrollt. Symbian und Nokia verschwanden daraufhin in der Bedeutungslosigkeit (mindestens was Smartphones anbelangt).
      BlackBerry erging es ähnlich. Einst Vorreiter für mobile Datenkommunikation, spielt das Unternehmen heute keine Rolle mehr im Markt. BlackBerry hatte versäumt, den Bildschirm als Eingabegerät anzunehmen.
      Verschließe dich nicht für neue Ideen im Markt. Auch wenn sie dir auf den ersten Blick abwegig und marktfremd erscheinen.
    • Frag’ und beobachte deine (potentiellen) Kunden
      Was sind die Themen und Probleme, die deine Kunden umtreiben. Nochmal das Beispiel Telefonanlage: Erzählen dir die Kunden, dass sie ihre Büroanwendungen in die Cloud verlegen. Wie praktisch es doch ist, von überall auf Dokumente zugreifen zu können. Alle Informationen zum letzten Kundengespräch auf dem Handy griffbereit zu haben. Warum sollten diese Kunden dann nochmal eine Telefonanlage kaufen und an die Wand schrauben? Wo es doch mittlerweile die Telefonanlage in der Cloud gibt. Damit wird auch gleich das Schreibtischtelefon abgelöst. Eine App auf dem Smartphone genügt (um über die Festnetzrufnummer telefonieren zu können). Das klappt, ohne dass ein Servicetechniker Kabel verlegen muss. Und Investitionen in Hardware sind auch nicht mehr notwendig.
      Höre deinen Kunden aufmerksam zu, wenn sie über ihr Geschäft sprechen. Damit du erkennst, wie sich Blick und Kaufverhalten verändern.

    Verantwortung übernehmen

    Wer über den eigenen (Unternehmens-) Tellerrand blickt und wer mit seinen Kunden spricht, ist auf einem guten Weg. Doch das reicht noch nicht. Erkannte Probleme sind noch nicht gelöst. Deshalb ist es wichtig, Verantwortung zu übernehmen.

    Kennst du das auch? Da werden aufwändige Recherchen betrieben. Genau analysiert, wo der Schuh drückt. Dann gibt es unzählige Gesprächsrunden. In Board-Meetings mit möglichst vielen Managern, die etwas zu sagen haben. Oder wenigstens mitreden wollen. Dazu werden die Problem-Analysen aufwendig aufbereitet. Bunt und auf ganz vielen Folien. Der betriebene Aufwand lässt sich schließlich dadurch darstellen.

    Und dann? Wird lange diskutiert. Über mögliche Ursachen, Versäumnisse, Möglichkeiten, Chancen und noch mehr. Auf Grund der fortgeschrittenen Zeit wird die Diskussion schließlich vertagt. Auf das nächste Meeting. Davor müssen noch weitere Recherchen betrieben und neue Folien gemalt werden. Ganz oft wiederholen sich solche Diskussionsschleifen.

    Während einer solchen Informationsphase ist eines nicht möglich: Eine Entscheidung zu treffen. Oder gar Verantwortung zu übernehmen. Verantwortung, um das Problem zu lösen.

    Viele Endlos-Diskussionen entstehen aus Unsicherheit. Dann nämlich, wenn die Manager im Board gar nicht das Wissen haben (können), um die diskutierten Probleme zu lösen. Denn nur allzu oft sind die wahren Wissensträger gar nicht anwesend. Die Mitarbeiter, die mit den Kunden gesprochen haben. Die den Schmerz spüren bei dem, was nicht klappt.

    Wie schaffen wir ein Umfeld, indem Menschen bereitwillig Verantwortung übernehmen? Wie kommen wir zu Lösungen?

    • Hol’ die Wissenden an den Tisch
      Wer über Lösungen nachdenken und sprechen will, braucht die am Tisch, die fachlich mitreden können. Menschen, die sich mit dem Thema auskennen. Die das Problem analysiert und mit den Kunden gesprochen haben. Oft – vielleicht sogar: meist – sind das nicht die Manager. Sondern die Fachkräfte. Die Menschen im Kundenkontakt.
      Gute Lösungen werden von guten Fachleuten geschaffen. Hol’ dir genau diese an den Tisch.
    • Verantwortung lässt sich nicht delegieren
      Wir glauben, Verantwortung übertragen zu können. Aber genau das gelingt nicht. So wie unser Sohn sein Zimmer nicht aufräumt, nur weil wir es befehlen. Er wird es erst tun, wenn er die Verantwortung für ein aufgeräumtes Zimmer übernimmt. Im Büro ist es ebenso: Ein Mitarbeiter muss willens sein, Verantwortung zu übernehmen.
      Verantwortung lässt sich nicht befehlen. Verantwortung wird übernommen.

    Den passenden Raum schaffen

    Der äußere Raum

    Großraumbüros – neudeutsch: Open Space – sind hip. Manager, die mit der Zeit gehen, richten so etwas ein. Indem sie Wände einreißen und noch mehr Schreibtische auf pro Fläche aufstellen. Das ist dann modern. Und leichter zu kontrollieren. Weil es da gleich auffällt, wenn Wissensarbeiter scheinbar tatenlos herumsitzen.

    Der Boom an Co-Working-Spaces zeigt, dass gemeinsames Arbeiten in offenen Bürowelten funktioniert. Wenn Einrichtung, Aufgaben und Menschen zueinander passen. Denn gerade der Austausch mit anderen hilft uns, Probleme (besser) zu verstehen. Lösungen zu finden, die noch außerhalb des eigenen Blicks und Rahmens liegen.

    Das ist es: Der Rahmen muss passen. Zur Organisation, zur Aufgabe und vor allem zu den Menschen. Damit meine ich den gestalterischen Rahmen. Denn der sorgt dafür, dass wir über unsere Grenzen hinaus wachsen. Neues entdecken. Ausbrechen. Das ist ein anderer Rahmen als der durch Büromauern zementierte Rahmen. Der eine lässt sich mit dem Presslufthammer einreißen. Der andere kann sich nur entwickeln. Genau dann, wenn Menschen frei denken und arbeiten können. So, wie es für sie am besten taugt. Nicht, wie es durch Management vorgegeben wird.

    Der innere Raum

    Neben dem äußeren Raum braucht es für echten Change auch einen inneren Raum. Damit meine ich den Rahmen, in dem ich mich bewege. Oft lassen wir uns diesen Rahmen von Außen vorgeben. Im beruflichen Kontext durch Vorschriften, durch Betriebsvereinbarungen, durch Prozesse. In Zeiten der Massenfertigung war das gut so. Denn dieser klare Rahmen hat dafür gesorgt, dass am Ende des Fließbands konstante Qualität geliefert wurde. Ein Ei wie das andere.

    In einer volatilen Welt helfen starre Vorgaben nicht mehr weiter. Denn ein starrer Rahmen engt ein. Weil er unsere Gedanken und unser Tun begrenzt. Auf Bekanntes. Und auf Normiertes. Dabei brauchen wir Raum uns auszudehnen zu können. Über das bisher Bekannte und Gewohnte hinaus.

    Gute Führung schafft uns diesen Freiraum. Durch Coaching, Feedback und Abbau von Limitierungen (Vorschriften, Prozesse). Vertrauen bildet die Basis dafür. Eigenes Vertrauen in unsere Fähigkeiten und Vertrauen der Führung in uns.

    Wie gestalten wir inspirierende Räume?

    • Schaffe dir und anderen Freiraum
      Wir Menschen wissen selbst am besten, welche Umgebung gerade passt. Ob wir eben Ruhe brauchen, um Gedanken und Pläne reifen zu lassen. Oder Kontakt zu fremden oder vertrauten Menschen, um Inspiration und Entwicklung zu finden.
      Ermögliche dir und anderen, den passenden Raum selbst zu wählen. Sprecht darüber und akzeptiert das Bedürfnis des anderen.
    • Multi Space statt Open Space
      Multi Space-Konzepte stellen den Menschen für jede Situation den passenden Raum zur Verfügung. Vom Einzelbüro über Co-Working hin zu Projekt- und Veranstaltungsräumen. Jeder kann nach Tagesverfassung und -aufgabe den passenden Ort wählen.
      Open Space muss mehr sein, als das Großraumbüro.
    • Die Mitarbeiter entscheiden
      Welche Umgebung passt gerade am besten? Das ist sehr individuell. Abhängig von der eigenen Struktur und von der Aufgabe.
      Schaffe Räume, damit Mitarbeiter den passenden Arbeitsort selbst wählen können.

    Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO zeigt in der Studie “Wirksame Büro- und Arbeitswelten”, welchen Einfluss die Arbeitsumgebung auf uns hat.2

    Veränderungen annehmen

    Heute kann niemand mehr ernsthaft bestreiten, dass sich unsere Arbeitswelt gerade verändert. Streit entbrennt darüber, wie groß die Veränderungen sein werden und welche Auswirkungen sie auf uns haben. Ich bin überzeugt: Keiner von uns hat heute eine endgültige Sicht.

    Sicher ist nur, dass Arbeits- und Managementmethoden aus Zeiten des Taylorismus keine passende Antwort auf die aktuellen Herausforderungen sind. Denn diese eindimensionale Denk- und Handlungsweise wird unserer komplexen Welt nicht annähernd gerecht. Das verhindert Wachstum und Erfolg.

    Vielmehr brauchen wir neue Wege. Wege, die wir nur gemeinsam finden. Indem wir auf Augenhöhe zusammenarbeiten. Und indem wir Veränderung als unsere große Chance begreifen.

     

     


    1. The Future of Employment: How Susceptible are Jobs to Computerisation? ↩︎
    2. http://publica.fraunhofer.de/eprints/urn_nbn_de_0011-n–5198973.pdf ↩︎

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