Es gibt ein Arbeiten vor und eines nach Corona. War bisher der 9-to-5 Job im Büro der Standard, haben Homeoffice und Work-Life-Balance die Art zu Arbeiten verändert. Diese neue Art des Arbeitens fordert nicht nur Mitarbeitende in Unternehmen. Vor allem das Management erlebt, dass sich etwas verändert hat: Führen im New Normal funktioniert anders als Management früher.

Warum das Thema wichtig ist

Mutige Führungskräfte haben Mitarbeitende zu Beginn der Corona-Pandemie ins Homeoffice geschickt. Ganze Bürogebäude wurden über Nacht leer gefegt. Von einem Tag auf den anderen kamen die Mitarbeiter nicht mehr ins Büro. Auf dem Weg von Schreibtisch nach Hause, nahmen viele ihre Notebooks, Monitore und manchmal auch den Bürostuhl mit. Weil da absehbar war, dass sich Grundlegendes verändern wird.

Mittlerweile wissen wir, dass Homeoffice und mobiles Arbeiten funktionieren. Unternehmen, deren Wertschöpfung an den Schreibtischen der Mitarbeiter erbracht wird, konnten während der Pandemie durch Remote Work nicht nur überleben. Viele Unternehmen konnten trotz Homeoffice ihre Betriebsergebnisse sogar verbessern.

Haben uns im ersten Jahr der Corona-Pandemie die uns bekannten Kolleg:innen und Prozesse getragen und zum Erfolg getragen, stellen wir jetzt, am Ende der pandemischen Lage fest, dass mobiles Arbeiten kein Selbstläufer ist. Teams verändern sich, neue Projekte sollen angepackt werden, der Markt stellt andere Anforderungen. Diese Veränderungen stellen zunehmend Management und Führungskräfte vor Herausforderungen.

Vertrauen statt Kontrolle

Sind Mitarbeiter:innen und Führungskräfte nicht im Büro, entfällt ein gewohntes Bild. Statt Kolleg:innen, die auf ihren Bürostühlen sitzend in Bildschirme starren, sind nur leere Schreibtische sichtbar. Die Meetingräume sind verwaist. Selbst ein Blick in die Kantine lässt nicht erkennen, wer heute im Büro ist.

Dabei haben viele von uns im Büro sein gleichgesetzt mit produktiv sein. Doch so ist es nicht. So war es noch nie. Das Bild, ich sehe dich, deshalb leistest du gerade Mehrwert für’s Unternehmen, trügt. Ob Wissensarbeiter tatsächlich arbeiten, lässt sich aus deren Sichtbarkeit im Büro nicht ableiten.

Vielmehr benötigen wir – als Kolleg:innen und Führungskräfte – Vertrauen. Vertrauen, dass unsere Kolleg:innen und Mitarbeitende tatsächlich während der Arbeitszeit einen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten. Kontrollieren lässt sich das weder durch Blick auf die Uhr noch beim Gang durch die Büroflure.

Vertrauen ist Voraussetzung für erfolgreiche Zusammenarbeit. Wenn wir uns nicht darauf verlassen können, wenn wir nicht daran glauben, dass alle Mitarbeitende im Unternehmen ihren Mehrwert leisten, werden wir scheitern. Scheitern als Unternehmen, als Team, als Führungskraft und Kolleg:in.

Dabei geht es nicht um blindes Vertrauen. Vielmehr um gewachsenes Vertrauen, das wir anderen Menschen entgegenbringen, weil wir wissen, dass wir uns verlassen können. Immer ein wenig mehr, je besser wir sie kennen und solange sie uns nicht enttäuschen.

Im New Normal, wo das Leisten von Arbeit und Mehrwert zunehmend in unseren Köpfen passiert, benötigen wir Vertrauen statt Kontrolle. Vertrauen, nicht enttäuscht zu werden. Vertrauen darauf, dass vereinbarte Ergebnisse erzielt werden.

Ziele statt Stechuhr

Wo Vertrauen vorhanden ist, darauf, dass Mitarbeit zu Mehrwert und Erfolg führen, braucht es keine Stechuhr mehr. Zumal Arbeitszeit noch nie gleichzusetzen war mit Arbeitsergebnis. Dabei kommt es doch genau darauf an. Darauf, dass wir Ergebnisse erzielen. Nicht so wichtig ist, wie viel Zeit wir dafür aufwenden.

Getreu dem Motto Zeit ist Geld, ist jeder Arbeitgeber gut beraten, die Zeit der Mitarbeitenden sinnvoll, also wertschöpfend einzusetzen. Wer dagegen Arbeitszeit ent- und damit belohnt, nimmt einen Blick ein, der nicht mal mehr ans alte Fließband passt. Taylor lässt grüßen.

Wer das Erreichen von Zielen in den Fokus seiner Arbeit stellt, für den wird die Stechuhr überflüssig. Das soll nicht heißen, dass dabei 60 oder 80 Stunden-Wochen zur Normalität werden. Nein. Ziele zu haben und zu verfolgen, wird dazu führen, dass wir unsere Arbeits- und Lebenszeit darauf ausrichten. Weil uns ein Erreichen von Zielen wichtiger ist, als die Zeit in einem bequemen Bürostuhl abzusitzen.

Sinn statt Gehorsam

Ziele werden erstrebenswert, wenn diese einen Beitrag zu etwas Größerem leisten, wenn das Arbeiten an und für ein Ziel Sinn ergibt. Sinn in dem zu erkennen, was wir tun, spornt an. Sinn zu sehen, in dem, was wir tun, führt zu Zufriedenheit und damit zu geistiger und körperlicher Gesundheit.

Wo der Sinn fehlt, wird Arbeit zur Last. Und was lästig ist, versuchen wir zu vermeiden. Damit die Arbeit dennoch getan wird, braucht es eine andere Form von Motivation. Motivation durch Druck und Mikromanagement. Sinnlose Arbeit wird nur dann erledigt, wenn Sinn durch Angst ersetzt wird. Wenn Mitarbeitende sich fürchten vor dem, was passiert, wenn sie den Arbeitsunsinn nicht erledigen.

Gehorsam ist ein schlechtes Motiv, um Mitarbeitende dazu zu bewegen, die so oft geforderte Extrameile zu gehen. Dagegen stellen Marathonläufer Muskelschmerzen, Blasen an den Füßen und Durst in den Hintergrund. Sie sind buchstäblich intrinsisch getrieben, ihr Ziel zu erreichen.

Führung verändert sich gerade:

• Vertrauen löst Kontrolle ab
• Ziele werden wichtiger als die Stechuhr
• Sinn an der Arbeit ist motivierender als Gehorsam

Die Zeiten von Kontrolle, Stechuhr und Gehorsam sind vorbei. Wer heute Menschen führen will, muss das erkennen und damit umgehen. Führung im New Normal ist nicht Zuckerbrot und Peitsche. Führung im New Normal bindet Mitarbeitende ein und gewährleistet ein Miteinander auf Augenhöhe.

Führen im New Normal ist anders

Nicht entweder oder. Nicht Homeoffice oder Büro. Künftig ist es ein sowohl als auch. Was den Arbeitsort anbelangt, was die Rollen anbelangt und auch mit Blick auf die Kommunikation.

Wo der Schreibtisch steht, ist egal

Seit mehr als 20 Jahren nutze ich mehrere Schreibtische parallel. Einen im Büro in München, einen in Nürnberg. Auch einen bei mir zu Hause. Unterwegs arbeite ich im Zug, in der Lounge, im Hotel und neuerdings auch in meinem Campervan.

Meine Wissens- und Computerarbeit kann ich überall dort erledigen, wo mir eine passable Internetverbindung zur Verfügung steht. Wo ich Platz für mein Notebook finde, ist mir (fast) egal. Wenn die Infrastruktur passt, kann ich produktiv arbeiten.¹

Die Freiheit, dort zu arbeiten, wo ich es möchte und vor allem, wo ich die Aufgabe am besten erledigen kann, darauf will ich nicht mehr verzichten. Und so wie mir geht es vielen.² Jeder weiß doch selbst am besten, welcher Ort der passende ist, um gut und produktiv zu arbeiten.

Gebt Mitarbeiter:innen die Autonomie, selbst zu entscheiden, wo der Schreibtisch zu stehen hat.

Hierarchie verliert an Bedeutung

Wir engagieren uns als Vorstand in einem Verein und übernehmen an vielen Stellen Verantwortung in der Gesellschaft. Wir bauen Häuser, bereiten Kinder auf ein selbstständiges Leben vor, pflegen Angehörige. Und am Betriebstor sollen wir vergessen, welch großartigen Leistungen wir im privaten Umfeld tagtäglich vollbringen? Das wäre eine gigantische Verschwendung von Ressourcen und Potenzial.

Kaum ein Unternehmen, das nicht von sich behauptet: Unsere Mitarbeiter sind unsere wertvollste Ressource. Jeder Chef und jede HR-Verantwortliche, die das ernst meint, ist gut beraten, Mitarbeitenden ihre Fähigkeiten zur selbstständigen Arbeit, zur Führung von Menschen und zur Übernahme von Verantwortung nicht am Eingang zur Firma abzunehmen.

Wer den Mehrwert von Mitarbeitern für das Unternehmen sieht und anerkennt, kommuniziert mit ihnen entsprechend: auf Augenhöhe. Nicht von oben nach unten und nicht in Form von Befehlen, denen unwidersprochen zu gehorchen ist. Aus meiner persönlichen Erfahrung als Führungskraft weiß ich, dass das alles andere als leicht ist. Es kostet Energie, sich mit den Vorstellungen und Argumenten der Mitarbeitenden auseinanderzusetzen. Es braucht guten Willen und Zeit, den abweichenden Standpunkt wirklich verstehen zu wollen.

Wissen entwickelt sich exponentiell

Die ersten Menschen waren mehrere 100.000 Jahre ausschließlich als Jäger und Sammler unterwegs. Erst in der jüngsten Geschichte der Menschheit, vor wenigen 1.000 Jahren, wurden Menschen sesshaft und haben sich in Berufen spezialisiert. Die technische Revolution der Menschheit ist gerade mal gut 100 Jahre jung. Internet und Smartphone gibt es erst seit ein paar Jahrzehnten.

Die Entwicklung der Berufe und der technische Fortschritt schreitet exponentiell voran. Noch vor einigen Jahren konnten Manager darauf vertrauen, dass sich alles Wissen in ihren Köpfen konzentriert. Sie konnten daraus ableiten, dass sie es sind, die die Entscheidungen im Unternehmen am besten treffen können.

Seit einigen Jahren gilt das nicht mehr. Weil sich mit dem technischen Fortschritt auch das Wissen exponentiell weiterentwickelt, ist es mittlerweile unmöglich, zu jedem Thema, zu jeder Herausforderung im Unternehmen, alles Wissen in einem oder wenigen Köpfen zu horten. Unternehmen brauchen jeden verfügbaren Kopf, um das Wissen zusammenzutragen und daraus die beste Entscheidung abzuleiten.

Zusammenarbeit auf Augenhöhe

Gute Entscheidungen können wir heute nur treffen, wenn wir dafür das Wissen aus unterschiedlichen Quellen hinzuziehen. Wer im Team arbeitet, kann auf das Wissen im Team zurückgreifen. Führungskräften und Mitarbeitenden steht die Schwarmintelligenz des gesamten Unternehmens zur Verfügung. Wir wären töricht, diese bei wichtigen Entscheidungen außer Acht zu lassen. Früher waren die Manager die einzigen, bei denen sämtliche Informationen zusammentrafen. In unserer Welt des Informationsüberflusses ist das nicht mehr so. Wir haben nicht mehr zu wenig Informationen, um eine gute Entscheidung zu treffen. Heute sind es zu viele Informationen, die uns umschwirren und oft verwirren. Nutzen wir unsere Kolleg:innen als Informationskatalysator, wird es möglich, gefilterte und gewichtete Informationen als Entscheidungsgrundlage zusammenzutragen.

Voraussetzung für gute Entscheidungen in dieser Welt des Informationsüberflusses ist, dass den Mitarbeitenden die relevanten Informationen zur Verfügung stehen. Ist das nicht der Fall, weil nur das Management umfassend informiert wird, wird es auch keine guten Entscheidungen geben können.

Wir benötigen eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Wir brauchen informierte Mitarbeitende und Führungskräfte, die Mitarbeiter:innen auf Augenhöhe begegnen. Mit ihnen kommunizieren und die Informationen und das Wissen in den Köpfen möglichst vieler Menschen bei ihren Entscheidungen berücksichtigen.

Wer Mitarbeitende dumm hält, indem er ihnen Informationen vorenthält und sie nicht in den Entscheidungsprozess einbezieht, kann keine guten Entscheidungen treffen.

Mitarbeitende übernehmen Verantwortung

Wenn wir auf Augenhöhe miteinander umgehen und kommunizieren, werden wir eine Kultur des Miteinander schaffen. Wir werden selbst bessere Entscheidungen treffen. Mehr noch: Es wird sich ein Team um uns entwickeln, in dem jeder seinen Beitrag kennt und jeder wird selbst in der Lage sein, die informierte und reflektierte Entscheidungen zu treffen.

Dort, wo es nicht mehr nur die Manager sind, die Entscheidungen treffen, sondern jeder Mitarbeitende im Rahmen seiner Aufgaben entscheidet, da übernimmt jeder Verantwortung. Verantwortung für die eigenen Aufgaben, das Team und das gesamte Unternehmen.

Information und Kommunikation entscheiden

Allen bisher angesprochenen Punkten liegt zugrunde, dass Informationen im Unternehmen transparent gemacht und untereinander geteilt werden. So können wir die besten Entscheidungen treffen und es entwickelt sich ein Team, in dem alle auf Augenhöhen miteinander umgehen. Das führt, wie wir eben gesehen haben, dazu, dass jeder für sich und das Unternehmen Verantwortung übernimmt.

Damit Informationen transparent geteilt werden können, braucht es die passende Kommunikation. Nicht mehr die Kaskadenkommunikation von Oben nach Unten. Und nicht die Silokommunikation ausschließlich innerhalb der eigenen Organisationseinheit.

Je größer und verteilter sich ein Unternehmen entwickelt, desto entscheidender wird die Kommunikation.

Ich erinnere viele Gespräche mit Mitarbeitern, die sich immer nicht ausreichend informiert gefühlt haben. In jedem Gespräch kam zum Ausdruck, dass es Gruppen nebenan (in einem anderen Silo) oder oben (höher in der Hierarchie) gibt, die ihnen Informationen vorenthalten. Bestärkt werden die Mitarbeiter:innen, wenn sie mitbekommen, dass es E-Mail-Verteiler für das Verteilen von Informationen gibt, die ihnen vorenthalten werden. Das kann der Verteiler für Pressenachrichten sein, der nur den obern Managementebenen zugänglich ist. Oder der Zeitplan für die Produkteinführung, der nur innerhalb des Vertriebs geteilt wird.

Kollaborationstools können die Kultur positiv verändern

Dabei ist es doch so einfach und auch gar nicht geheim, Presse- und Produktinformationen zeitgleich allen Mitarbeitenden zugänglich zu machen. Dafür könnten Unternehmen ihr Intranet oder Kollaborationstools wie Slack und Microsoft Teams nutzen.

Diese Tools sind in der Regel bereits in den Unternehmen vorhanden. Doch werden sie oft nicht so genutzt, dass sie ein Mehrwert für die Kommunikation sind. Hat ein Unternehmen, das seit Jahren die Microsoft-Officeprodukte im Einsatz hat, während der Corona-Pandemie noch Microsoft Teams auf jedem Rechner installiert, bedeutet das nicht, dass sich damit der Informationsfluss verbessert.

Doch bei richtigem und einem auf das Unternehmen abgestimmten Einsatz, eignen sich softwaregestützte Kollaborationstools unbedingt, weil sie helfen, die Kultur zu verändern.

Ende 2020 habe ich meine Erkenntnisse zum Einsatz von Microsoft Teams und Slack zusammengefasst³ und auf die Vorteile dieser Tools – bei richtigem Einsatz – hingewiesen:

• Kommunikation wird an Themen ausgerichtet – nicht an Abteilungen.
• Dialog erfolgt transparent – nicht in Silos.
• Wissen steht gemeinsam zur Verfügung – statt in Schubladen.
  

Kollaborationstools können nicht nur die Zusammenarbeit verbessern. Sie können auch die Unternehmenskultur verändern.

Zehn Missverständnisse beim Führen im New Normal

In den Kapiteln zuvor haben wir uns angesehen, wie grundlegend sich unsere Arbeitswelt in den letzten Jahren verändert hat. In immer kürzer werdenden Abständen ändern sich Herausforderungen, auf die Unternehmen heute reagieren müssen. Unternehmen, die passende Antworten nicht zügig parat haben, werden untergehen. Dabei kann es nicht mehr funktionieren, diese Antworten nur im Managementboard zu treffen. Denn erstens, ist dort nicht genug Wissen vorhanden, um die vielen Facetten zu berücksichtigen, die eine passende Antwort ausmachen. Und zweitens ist es notwendig, mittels einer Kommunikation auf Augenhöhe sicherzustellen, dass Mitarbeiter:innen ihr Wissen gern einbringen und damit Verantwortung übernehmen, für die Entscheidungen, die daraus abgeleitet und getroffen werden.

Die Herausforderungen, die das Führen im New Normal mit sich bringen, machen es notwendig, mit Missverständnissen aufzuräumen, die noch immer in unserer Arbeitswelt kursieren.

Die Führungskraft entscheidet, wo gearbeitet wird

An welchem Ort Mitarbeitende die ihnen übertragenen Aufgaben am besten erledigen können, kennt niemand besser als der Mitarbeitende selbst. Es ist vermessen anzunehmen, ja es kommt einer Übervorteilung gleich, wenn Manager meinen, den passenden Arbeitsort für die Mitarbeiter:innen bestimmen zu müssen.

Ich gehöre zu den Menschen, die in Ruhe die anstehenden Aufgaben durchdringen, in einzelne Tasks zerlegen und abstimmen, mit wem sie an der Umsetzung weiterarbeiten. Ein lautes Großraumbüro mit vielen Unterbrechungen taugt mir dafür nicht. Viel besser ist es für mich, diese Aufgaben in meinem Campervan im Grünen zu erledigen.

Gute Führungskräfte sorgen dafür, dass Mitarbeitende den für sie passenden Arbeitsort selbst wählen können. Sie stellen dafür hochwertig und flexibel gestaltbare Büros zur Verfügung. Und sie ermöglichen es jedem Mitarbeitenden, zwischen weiteren Orten zu wählen: dem Homeoffice, einem Co-Working-Space, einem Café, dem Stadtpark, dem Strand, einem Airbnb-Apartment oder dem Campervan.

Die Führungskraft bestimmt, wann gearbeitet wird

Meist sind es die frühen Vormittage und manchmal auch die Abendstunden, in denen ich besonders kreativ bin. In diese Phasen lege ich bevorzugt meine Strategie- und Denkarbeit. Wenn möglich, fülle ich die Mittagszeit mit Besprechungen (Teambesprechungen, 1-to-1, Kunden- und Lieferantengespräche, Workshops).

So wie ich, hat jeder Mensch seine Fokus-, Kollaborations- und Erholungsphasen. Natürlich ist es in der Zusammenarbeit nicht möglich, dass jeder sich ausschließlich nach seinen persönlichen Bedürfnissen richtet. Doch im kollegialen Miteinander wird es klappen, Zeit-Schnittmengen zu identifizieren, in denen Teamarbeit möglich ist.

Gute Führungskräfte unterstützen das Team dabei, Kollaborationszeiten zu finden und zu etablieren. Und sie helfen dem Team, passende Zeiten für die Kommunikation mit Dritten (Kunden, Lieferanten, andere Teams) festzulegen. Dabei achtet die Führungskraft darauf, dass jedem Teammitglied genug Freiraum bleibt, die persönlichen Bedürfnisse zu berücksichtigen.

Die Führungskraft weiß, was Mitarbeitende brauchen

Wenn klar wäre, was Mitarbeitende brauchen, um ihren besten Beitrag zu leisten, bräuchte es keine Mitarbeitergespräche. So wenig wie Führungskräfte über Ort und Zeit der Arbeit entscheiden sollten, so wenig sollten sie vorschreiben, was Mitarbeitende zu brauchen haben, um ihre Arbeit optimal zu erledigen.

Bei mir ist das primär das leistungsstarke Apple MacBook und eine zuverlässige (mobile) Internetanbindung. Denn damit kann ich (fast) alle Aufgaben ortsungebunden erledigen und das MacBook ermöglicht mir die nahtlose Zusammenarbeit mit meinen anderen (Apple-) Geräten.

Mittlerweile geben moderne Managementtools der IT Spielraum, auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter einzugehen. So lassen sich Apple- und Microsoft-Rechner parallel genauso (sicher) administrieren wie Smartphones mit Android- und iOS.

Gute Führungskräfte stellen den Mitarbeitenden ausreichend Budget zur Verfügung, um den eigenen Arbeitsplatz modern, funktional und ergonomisch auszustatten. Sie geben Unterstützung, wenn Mitarbeitende Orientierung brauchen, die für sie beste Ausstattung zu finden.⁴

Die Führungskraft weiß es besser

Größere Unternehmen organisieren sich häufig in Bereichen und Abteilungen. Das tun sie, weil der Vertrieb (in der Regel) besser mit Kunden kommunizieren kann, als das Controlling. Und die Techniker verstehen es besser, das Produkt zu bauen, als die Buchhaltung. Jedes Team hat seine Spezialisierung.

Ebenso verhält es sich auf Teamebene. Teilweise haben Mitarbeitende unterschiedliche Aufgaben und Arbeitsschwerpunkte. Sie haben ganz spezifisches Fachwissen.

Gute Führungskräfte kennen ihre (Wissens-) Grenzen. Sie fordern und fördern den Austausch innerhalb und außerhalb des eigenen Teams. Und sie berücksichtigen bewusst das Wissen und Können der Teammitglieder. Sie treffen Entscheidungen transparent und auf Augenhöhe.

Die Führungskraft weiß es als erstes

Kommunikation in Unternehmen lief früher so ab: Beim obersten Management liefen alle Informationen zusammen. Dorthin wurde berichtet und nur dort wurden Entscheidungen getroffen. Bereits zu dieser Zeit war es nicht so, dass beim Unternehmensführer alles Wissen als Erstes vorhanden war. Doch dieser war derjenige, bei dem alles zusammenlief.

In einer Zeit des Informationsüberflusses und des exponentiellen Wissenszuwachses ist es nicht mehr machbar, alles Wissen an einer Stelle zu konzentrieren. Heute müssen wir wissen, allgemein zugänglich machen, auch in Unternehmen.

Bereits 2010 war das von Nutzern erstellte und gepflegte Online-Lexikon Wikipedia umfangreicher und besser als der Brockhaus, in dem noch zu meiner Kindheit das Wissen der Menschheit gespeichert war.⁵

Gute Führungskräfte legen keinen Wert auf einen Wissensvorsprung. Vielmehr wissen sie, dass gute Entscheidungen nur möglich sind, wenn sie die Mitarbeiter:innen daran beteiligen. Und weil Entscheidungen heute schnell getroffen werden müssen, verzichten und unterbinden sie Informationskaskaden. Sie stellen sicher, dass Wissen allen Mitarbeitenden zeitgleich zur Verfügung steht.

Die Führungskraft trifft die Entscheidungen

Mikromanager lassen Mitarbeitenden keine Chance, selbst zu entscheiden. Sie tun dies, indem sie jeden Schritt genau vorgeben und überwachen, dass niemand vom vorbestimmten Weg abweicht. In der heutigen Zeit ist Mikromanagement nicht nur überaus anstrengend, sondern auch gefährlich. Denn Manager, die sich so in die operativen Details vertiefen, verlieren den Überblick. Sie verpassen es, Mitarbeitende zu Mitverantwortlichen zu machen. Dadurch entsteht nicht nur Abhängigkeit, sondern auch die Gefahr, dass wesentliche Aspekte für eine gute Entscheidung außen vor bleiben.

Gute Führungskräfte beziehen Mitarbeiter:innen bei den zu treffenden Entscheidungen ein. Sie übergeben Verantwortung an Mitarbeitende und unterstützen diese dabei, selbst Entscheidungen zu treffen.

Die Führungskraft verbringt die meiste Zeit in Meetings

Ich kenne etliche Manager, die haben mehr Meetingzeit in ihren Kalendern stehen, als die Arbeitswoche Stunden hat. Mehrfach überbucht, hetzen sie von einer Besprechung zur nächsten. Da bleibt keine Zeit für eine Vorbereitung oder Nachbereitung des Meetings. Oft ist nicht mal Zeit für notwendige operative Arbeit, sodass Urlaubsanträge und Budgetgenehmigungen parallel zum Meeting erledigt werden.

Dabei ist die Führungskraft doch oft nicht mal der beste Meetingteilnehmer. Weil sie gar nicht das Wissen hat, um den größten Mehrwert im Meeting zu geben. Das führt dazu, dass mit Halbwissen schlechte Entscheidungen getroffen oder vertagt werden. Das lähmt und schädigt das Unternehmen. Und es führt dazu, dass sich die Wissensträger im Team zurückhalten oder ihr Know-how mit in die nächste Firma nehmen.

Gute Führungskräfte schicken Mitarbeiter:innen ins Meeting, die den größten Beitrag geben können. Diese Mitarbeiter:innen haben neben dem Wissen auch die Zusage, dass sie im Meeting anstelle der Führungskraft Entscheidungen treffen können und sollen.

Gute Führungskräfte verbringen ihre Zeit lieber mit dem Team statt im Meeting. Sie denken voraus und sorgen dafür, dass sich Team und Mitglieder nach ihren Stärken entwickeln können.

Die Führungskraft schaltet das Licht aus

Früh morgens als erstes im Büro und am Abend der letzte, der das Licht ausschaltet. Für viele Manager ist das immer noch ein Zeichen von Fleiß und Verbundenheit mit dem Unternehmen.

Der Aufstieg in der Unternehmenshierarchie ist oftmals gekoppelt an die Anwesenheit im Büro. Wer für Andere, in erster Linie für die ihm oder ihr im Organigramm höher Gestellten, sichtbar, weil anwesend ist, erklimmt selbst die Hierarchieleiter schneller. Dabei gibt es diesen Zusammenhang gar nicht. Da sein ist nicht produktiv sein. Anwesenheit hat nichts mit Ergebnis und Beitrag zum Unternehmenserfolg zu tun.

Im Gegenteil. Wer immer da und verfügbar ist, dem bleibt oft keine Zeit, sich um die Dinge und Aufgaben zu kümmern, die das Unternehmen oder Team gerade benötigt. Fokuszeiten des produktiven Arbeitens sind in der Regel die Phasen, in denen wir uns in Ruhe zurückziehen. So, dass wir in diesen Zeiten des konzentrierten Arbeitens nicht gestört werden. Am besten machen wir uns unsichtbar oder ziehen uns an abgelegene Orte zurück.

Gute Führungskräfte beurteilen Mitarbeitende nicht nach ihrer Zeit im Büro. Sie selbst sind nicht immer für alle sicht- und ansprechbar. Sie leben vor, dass es regelmäßig Phasen des ungestörten Arbeitens benötigt. Mit dem Team stimmen sie ab, wie sich Phasen der zurückgezogenen Arbeit, der Kollaboration im Team und der Verfügbarkeit für Kunden organisieren lassen.

Die Führungskraft hat Mitarbeiter

Zeichen eines Managers waren über Jahre hinweg seine Mitarbeiter. Je mehr Mitarbeitende einer Führungskraft unterstellt sind, desto höher ist sie in der Unternehmenshierarchie. Das waren und sind Zeichen formaler Macht. Zum Head of wird, wer sich im Unternehmen verdient gemacht hat. Kriterien für den Aufstieg sind allzu oft der unbedingte Gehorsam nach oben und die Zeit der Anwesenheit im Unternehmen und Büro.

Dabei sind Anwesenheit und Gehorsam doch keine Kennzeichen von Führung. Im Gegenteil. Wer sich mit Mitarbeitenden umgibt, die immer kuschen und tun, was von ihnen verlangt wird, der wird sich mit einer Herde Schafen umgeben, die dort grasen, wo der Schäfer und sein Hund sie gerade hintreibt.

Unternehmen heute brauchen Mitarbeitende, die den Mund aufmachen, die informiert sind und die ihre Meinung auch äußern (dürfen). Damit sind nicht die ewigen Nörgler gemeint, die an allem etwas auszusetzen haben. Gemeint sind Menschen in einem bunten Team. Männer und Frauen, älter und jünger, aus unterschiedlicher sozialer Prägung, mit dem Mut und Anspruch eine eigene Meinung zu haben und zu vertreten.

Gute Führungskräfte umgeben sich mit mündigen Menschen. Menschen, die ihren Mund aufmachen, die sich selbstständig informieren, die über den eigenen Tellerrand hinaus blicken. Sie halten Widerspruch aus. Mehr noch: Sie ermutigen dazu, Vorschläge kritisch zu durchleuchten und mitzuwirken, den Status quo zu verbessern.

Gute Führungskräfte leben vor, was Führung ausmacht. Nicht formale Macht und Hierarchie, sondern Beispiel und Mut. Diese Führungskräfte ziehen Menschen an, die ihnen folgen wollen.

Die Führungskraft bestimmt über die Entwicklung der Mitarbeitenden

Unser Schulsystem lebt vom Gleichmachen. Was im Lehrplan steht, muss umgesetzt werden. Der Lehrplan bestimmt das Schuljahr. Abweichungen bekommen weder Zeit noch Raum.

Um Unternehmen gibt es Ähnliches: Entwicklungspfade. Vorgesetzter und Mitarbeiter setzen sich im jährlichen Mitarbeitergespräch zusammen und beurteilen die Leistung des Mitarbeiters. In den besseren Gesprächen dürfen Mitarbeiter ihre Leistung selbst einschätzen. Doch auch hier zählt das Urteil des Vorgesetzten. Wer mehr Geld oder in der Hierarchie aufsteigen soll, benötigt das wohlwollende Urteil des Vorgesetzten. Dieser entscheidet auch, was der Mitarbeiter auf dem Weg dorthin noch bringen muss. Vorgaben statt Zielvereinbarungsdialog.

Es ist anmaßend, dass Dritte darüber entscheiden, wie sich ein Mensch zu entwickeln hat. Über Jahrzehnte wurden Arbeiter und Angestellte erzogen, ihre Lebenszeit gegen ein regelmäßiges Einkommen zu tauschen. Zeit gegen Geld. Sie verbrachten (mindestens) acht Stunden täglich im Unternehmen. Während dieser Arbeitszeit mussten sie sich sagen lassen, was zu tun und was zu lassen ist. Vorgaben und Verbote, Zuckerbrot und Peitsche prägten das Bild.

Dieselben Menschen haben außerhalb des Unternehmens eine Familie gegründet, Kinder großgezogen, ein Haus gebaut, engagieren sich als Vorstand in Vereinen oder organisieren Hilfe für bedürftige Menschen. Sie zeigen Initiative und Verantwortung.

Keiner von uns wurde als Familienvater, Vereinsvorstand oder Bauherr geboren. In diese Rollen haben wir uns aus eigenen Stücken und eigenem Antrieb hineinentwickelt. Aus eigenen Antrieb haben wir erkannt und gelernt, uns zu entwickeln. Was wir dafür brauchen, wissen wir selbst am besten.

Gute Führungskräfte helfen Menschen dabei, ihre persönlichen Stärken zu erkennen, weiterzuentwickeln und zum Nutzen für das Unternehmen einzusetzen. Sie erkennen an und berücksichtigen das Potenzial der Mitarbeitenden. Sie wissen: Persönliche Entwicklung kommt von innen und nicht in Form von standardisierten Entwicklungsprogrammen des Unternehmens.

Führen als Haltung

Führen im New Normal ist anders. Anders als es sich Taylor vor über 100 Jahren ausgedacht und beschrieben hat. Es sind eben nicht mehr die C-Level-Manager, die abgeschieden im obersten Stock des Firmenelfenbeinturms vorgeben (können), wohin die Reise geht. Führung heute ist eine Haltung. Geprägt vom respektvollen Umgang auf Augenhöhe mit allen Menschen, unabhängig von Geschlecht, Alter und Hierarchie.

Es war nicht erst die Pandemie, die uns diese neue Haltung des Führens gelehrt hat. Corona war lediglich ein Katalysator. Lockdown und Homeoffice haben herausgestellt, was gute Führung ausmacht.

Führen heute ist eine Haltung. Gute Führungskräfte leben diese Haltung jeden Tag. Mitarbeitende nehmen sich solche Leader zum Vorbild. Sie sind bereit sich einzubringen, kontrovers konstruktiv mitzuarbeiten und die oft beschworene Extrameile freiwillig zu gehen. Nicht Druck oder Hierarchie sorgen dafür, dass wir die Probleme – ob im Unternehmen oder als Menschheit – lösen. Sondern Vorbild, Initiative und Mut. Das macht gute Führung aus.

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1. In lauten Umgebungen, z. B. im Zug, nutze ich einen Kopfhörer von Bose mit aktiver Geräuschunterdrückung (Noise Canceling). ↩
2. Laut einer repräsentativen Umfrage unter 1000 Erwerbstätigen in Nordrhein-Westfalen können sich 57 Prozent der Befragten vorstellen, in Zukunft mindestens die Hälfte ihrer Zeit von zu Hause aus zu arbeiten, wie die Krankenkasse DAK-Gesundheit in Düsseldorf ermittelte. https://www.zeit.de/news/2021-06/29/studie-homeoffice-beliebt-viele-wollen-weitermachen ↩
3. Meine Praxiserfahrung mit Microsoft Teams und Slack, sowie die im Rahmen meiner Slack-Zertifizierung gewonnenen Insights flossen in den Artikel Kollaboration mit Slack und Teams – Kulturwandel für Unternehmen ein. ↩
4. Was ein Arbeitsplatz im Homeoffice kostet, habe ich in diesem Beitrag analysiert. ↩
5. Bei der Untersuchung des Wissenschaftlichen Informationsdienstes Köln im Auftrag des Magazins „Stern“ erreichte die Wikipedia bei Richtigkeit, Vollständigkeit, Aktualität und Verständlichkeit die Durchschnittsnote 1,7. (Süddeutsche Zeitung, 17.05.2010 ↩